Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми

Максвелл Джон

Вопросы для обсуждения принципа конфронтации

1. Что происходит, когда конфронтация идет неудачно? Вам приходилось участвовать в конфронтации, которая не принесла положительных результатов? Вы были ее инициатором или объектом? Объясните, что было сделано неправильно. Как это сказалось на взаимоотношениях?

2. Согласны ли вы с тем, что большинство людей во время конфронтации в глубине души заботятся об интересах противоположной стороны? Что чаще побуждает людей идти на конфронтацию с другими? Какие цели преследуете вы? Являются они альтруистическими или оборонительными?

3. Охарактеризуйте следующие типы реакций на потенциальный конфликт:

Добиться победы любой ценой. Сделать вид, что ничего не происходит. Пожаловаться. Вести счет. Использовать положение. Выбросить белый флаг. Какой из подходов вы предпочитали в прошлом? Почему? Как вы намерены разрешать конфликты в будущем? Какие шаги вам следует предпринять, чтобы повысить эффективность конфронтации? 4. Что происходит, когда инициатор конфронтации дает волю эмоциям? Что будет, если он сумеет сдержаться? Что можно сделать, чтобы сохранить эмоциональное равновесие в конфликтной ситуации? 5. Что происходит, когда у конфликтующих сторон нет четкого плана действий? Трудно ли вам составлять такие планы? Назовите несколько типичных препятствий. Что происходит, если другой человек не желает участвовать в конфронтации? Как в таких случаях добиться разрешения конфликта и закрыть вопрос? Прежде чем двигаться дальше, давайте повторим принципы работы с людьми, имеющие отношение к вопросу связи. Принцип большой картины: все население земли — за единственным несущественным исключением — состоит из других людей. Принцип обмена: вместо того чтобы ставить других на место, мы должны поставить на это место себя. Принцип обучения: каждый человек, которого мы встречаем, способен нас чему-нибудь научить. Принцип харизмы: люди проявляют интерес к человеку, который интересуется ими. Принцип 10 баллов: вера в лучшие качества людей обычно заставляет их проявлять свои лучшие качества. Принцип конфронтации: сначала следует позаботиться о людях и только потом вступать с ними в конфронтацию. ВОПРОС ДОВЕРИЯ: МОЖЕМ ЛИ МЫ ПОСТРОИТЬ ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ? Великолепие дружбы не в протянутой руке, не в доброй улыбке, не в радости товарищеского общения; оно в духовном подъеме, который возникает, когда ты узнаешь, что еще кто-то на свете верит в тебя и готов доверить тебе свою дружбу. Ралф Уолдо Эмерсон Почему многие взаимоотношения рушатся? Брак, основанный на безумной страсти, распадается. Дружба, которая обещала длиться вечно, слабеет и умирает. Деловое партнерство, сулившее блестящие перспективах, заканчивается крахом. Причин у таких катастроф много, но одна из них — потеря доверия — перевешивает все остальные, вместе взятые. Что такое доверие? В третьем издании толкового словаря «Webster» можно прочитать, что доверие — это «твердая уверенность в честности, надежности, справедливости и т. д. другого человека». Мой друг Кевин Майерс говорит: «Вы можете не знать, кто заслуживает доверия, но точно знаете, кто его не заслуживает». Если человек обманывает вас, обкрадывает или бьет, вы знаете, что ему доверять нельзя. Это очевидно. Но существуют ли другие причины, по которым человек может лишиться доверия? И как должны вести себя вы, чтобы заслужить доверие тех, кто согласен строить с вами взаимоотношения? Эти вопросы лежат в основе следующих пяти глав. Рассмотренные в них принципы работы с людьми помогут вам ответить еще на один важный вопрос: можем ли мы построить взаимное доверие? Принцип каменной скалы: доверие — это фундамент любых взаимоотношений. Принцип ситуации: никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения. Принцип Боба: когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб. Принцип доступности: наша легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами. Принцип окопа: когда готовишься к сражению, выкопай для себя такой окоп, чтобы в нем поместился друг. ПРИНЦИП КАМЕННОЙ СКАЛЫ Доверие — это фундамент любых взаимоотношений Доверие — более ценный подарок, чем любовь. Вопрос, который вы должны задать себе: «Являюсь ли я человеком,

заслуживающим доверия?» Он был подающим надежды молодым журналистом. Энергичным и трудолюбивым. Директор средней школы, в которой он учился, вспоминал: «Он занимался газетным бизнесом даже тут. Его отличало удивительное упорство, которым мы все восхищались». В университете штата Мериленд, куда он поступил, его помнят как продуктивного и талантливого автора. Эта репутация помогла ему устроиться на десятинедельную практику в самую лучшую газету страны — «New York Times». Там он показал себя с самой лучшей стороны, написав девятнадцать статей и приняв участие в написании многих других. Это было в 1998 году. Следующим летом он вернулся в «Times» на работу, и вскоре его повысили до подменного репортера. Он выполнял все задания, которые обычно поручают начинающим, и делал это достаточно успешно, хотя ему не раз указывали на некоторую небрежность в работе. В январе 2001 года Джейсон Блейр стал штатным репортером. Несмотря на быстрый прогресс, далеко не все у Блейра складывалось гладко. Редакторы продолжали делать ему замечания по поводу небрежности. Джонатан Лэндмэн, главный редактор столичного выпуска, сказал Блейру, что у него «недопустимо высокое количество ошибок по стандартам газеты». В своем электронном послании работникам он подчеркивал: «Точность — это все, что у нас есть. Это то, что мы олицетворяем и что продаем». Принимая во внимание талант и потенциал Блейра, редакторы согласились чаще проверять его информацию и учили его, как можно достигнуть точности репортажей. В конце концов, Блейра перевели в отдел спорта. В рабочем порядке его перебросили из спортивного отдела в отдел национальных новостей, а затем послали в Виргинию помогать в расследовании нашумевшего дела снайпера-убийцы. Описывая события в стране, он развернулся вовсю и сделал себе имя. Он выдал огромную статью о деле снайпера, взял интервью у семьи Джессики Линч, которая попала в плен в Ираке, и написал много других, привлекающих внимание репортажей. Конец истории Но потом у Джейсона Блейра начались неприятности. Большие неприятности. Кто-то заметил, что часть статьи о матери убитого в Ираке солдата, которую он прислал из западного Техаса, очень похожа на статью другого репортера, написанную несколькими днями раньше. Редактор газеты «San Antonio Express-News», который опубликовал оригинальную статью, написал в редакцию «Times» электронное письмо, чтобы предупредить о проблеме. Это заставило руководство пристальнее взглянуть на прошлые материалы Блейра. Сотрудники «Times» обнаружили, что каждая шестая из шестисот с лишним статей, написанных Блей-ром для газеты, содержала неточности или нуждалась в значительных исправлениях. Но Блейр оказался виноват не только в небрежности. Бывший редактор «New York Times» Хоуэлл Рэйнс говорит, что расследование выявило «патологическую склонность к неверному истолкованию, фальсификации фактов и обману». Блейр заявлял начальству, что уезжает в командировку, а затем выдумывал истории, якобы полученные им «из первых рук». Он фабриковал репортажи, используя фотографии и другие источники новостей. Он занимался плагиатом, переписывая статьи других журналистов. Чтобы замести следы, он даже представлял фальшивые отчеты о командировочных расходах. Когда эта история выплыла наружу, разразился ужасный скандал. Под угрозой оказалась репутация всей газеты. Официальные представители «Times» назвали это событие «огромным синяком под глазом» и «самым позорным моментом» в 152-летней истории газеты, а ее обозреватели прокомментировали это так: «Хотя обвинение в обмане, предъявленное одному репортеру «Times», не может опорочить работу 375 остальных, эксперты и преподаватели журналистики говорят, что газета обязана восстановить потерянный кредит общественного доверия». Блейр уволился в самом начале скандала. Его бывшие начальники, коллеги и друзья больше не доверяли ему, а многие выразили глубокое возмущение по поводу его предательства. Журналистка, чью статью о событии в южном Техасе он позаимствовал, — Мака-рена Эрнандес, по иронии судьбы проходившая практику в «Times» под началом Блейра, — отзывается о нем так: «Его история — это история человека, который не уважал свою профессию, обманывал читателей, лгал редакторам и крал у товарищей. Многоточие. Любое другое определение поступка Джейсона Блейра позволит ему сорваться с крючка». Чем занимался Блейр в те дни, когда должен был находиться в командировках? По сведениям репортеров «Times», он запирался в своей бруклинской квартире, фабриковал репортажи и работал над книгой о снайпере из Виргинии. После того как разнеслась весть о его обмане, он сменил тему и написал книгу о своих «подвигах» в «New York Times» «Как я сжег дом моего хозяина» («Burning Down My Master's House»). Один из рецензентов назвал ее «признанием серийного лжеца». Издатель книги, по всей видимости, надеялся, что она станет бестселлером, и заказал отпечатать ее тиражом в 250 тысяч. Но, по данным журнала «Time», после девяти дней на прилавках было продано всего 1400 экземпляров. Полагаю, причина в том, что никто не пожелал покупать то, о чем мог рассказать Джейсон Блейр! В этом можете мне поверить Когда речь идет о доверии, значение правды переоценить невозможно. Статья в «New York Times» с разоблачением совершенного Блейром обмана включала следующие утверждения: «Каждая газета, так же как любой банк и любое полицейское управление, верит, что ее служащие соблюдают основополагающие принципы, а расследование показало, что м-р Блейр неоднократно нарушал главное правило журналистики, которое заключается в правдивости». Если попытаться определить один самый важный элемент взаимоотношений, им всегда окажется доверие — не лидерство, не партнерство, не авторитет или что-нибудь еще. Если нет доверия, значит, взаимоотношения под угрозой. И вот почему: Доверие — это фундамент любых взаимоотношений В книге «21 неопровержимый закон лидерства» («The 21 Irrefutable Laws of Leadership») я писал о законе твердой почвы: «Доверие — вот основа лидерства». Уоррен Беннис в своей книге «Как стать лидером» («On Becoming a Leader») говорит: «Искренность — это основа доверия, которое является не столько одним из ингредиентов лидерства, сколько его продуктом. Это единственное качество, которое нельзя приобрести, а можно только заслужить. Его дарят товарищи по работе и последователи, и без него лидер не сможет ничего достигнуть». Это относится не только к лидерам и их последователям, но и ко всем видам взаимоотношений. Процесс завоевания доверия похож на строительство дома: он требует времени и должен осуществляться по порядку, и тут легче что-нибудь сломать, чем создать. Но если фундамент достаточно крепок, можно надеяться, что все возведенное на нем здание простоит долго. Доверие — это рама для любых взаимоотношений Взаимоотношения можно сравнить с картиной. Доверие обрамляет эту картину, скрепляя взаимоотношения. Оно создает контекст, в котором следует рассматривать произведение искусства. Оно определяет его размеры и прикрепляет к стене, чтобы им можно было любоваться. Доверие создает эмоциональную атмосферу. Уильям М. Боаст, автор книги «Мастера перемен» («Masters of Change»), считает, что взаимоотношения укрепляются следующим образом: «Доверие… устанавливается, когда слова перестают расходиться с делом. Кроме того, оно развивается, когда у людей возникает ощущение благополучия и безопасности. Когда высказанные вами мысли и идеи душат на корню и высмеивают, вам не потребуется много времени, чтобы осознать небезопасный и неблагоприятный характер окружающей атмосферы и остро почувствовать свою незащищенность. Агрессивность окружающих можно ослабить, если вместо оценочных суждений высказывать описательные, выражающие чувства озабоченности и причастности, желание активно искать пути выхода из трудной ситуации, прислушаться, понять и использовать мнения других людей». Если вы хотите в полной мере насладиться красотой взаимоотношений, поместите их в рамку доверия. Доверие — это высшая стадия любых взаимоотношений Когда два человека полностью доверяют друг другу, взаимоотношения могут подняться до уровня дружбы — бесценной награды в жизни. Это наивысшая точка взаимоотношений. Как сказал писатель и капеллан королевы Виктории Чарлз Кингсли, «благословением для любого мужчины или женщины является друг, живая человеческая душа; тот, кому мы можем безоговорочно доверять; кто знает наши самые лучшие и худшие качества; кто любит нас, невзирая на все наши недостатки». Как заслужить доверие других Психолог и консультант Джек Р. Джибб заметил, что «доверие — это результат успешно пережитого риска». Какое замечательное определение! Когда люди нам доверяют, они действительно идут на риск. Но с каждым следующим разом, когда нам удается его оправдать, мы снижаем этот риск и укрепляем взаимоотношения. Если вы желаете создать себе репутацию надежного человека — и тем самым укрепить взаимоотношения, — запомните три следующие истины, раскрывающие суть доверия: 1. Доверие начинается с самого себя Шекспир писал: «Но главное: будь верен сам себе; / Так же, как вслед за днем бывает ночь, / Ты не изменишь и другим». Если вы нечестны с собой, вы не сможете вести себя честно по отношению к другим. Самообман — злейший враг взаимоотношений. Кроме того, он препятствует персональному росту. Если человек не признается себе в своих недостатках, он не может их исправить. Все это возвращает нас к принципу зеркала. В первую очередь, мы должны изучить самих себя. Посмотрите на себя как можно внимательней. Насколько объективно вы оцениваете свой образ жизни? Насколько тверд ваш характер? Всегда ли ваше «да» означает «да», а ваше «нет» — «нет»? Всегда ли вы выполняете обещания? Не просите других доверять вам, если вам кажется, что вы можете их предать. Сначала укрепите свой характер и только потом начинайте укреплять взаимоотношения. 2. Доверие нельзя разделить на части Черил Бьель, жена и друг автора Боба Бьеля, говорит: «Одна из неприятных реалий жизни заключается в том, что если вы не можете полностью доверять человеку во всех отношениях, то вам не следует доверять ему ни в чем». Я склонен согласиться с ее мнением. К сожалению, мне кажется, что сегодня многие пытаются разделять свою жизнь на отдельные, не связанные друг с другом части. Эти люди верят, что можно поступиться принципами или пойти на компромисс в одной сфере жизни и это не затронет остальных. Но с характером так обращаться нельзя. И с доверием тоже. В 2003 году я написал книгу «"Деловой» этики не существует» («There's No Such Thing as «Business» Ethics»). Ее главная идея в том, что вы не можете использовать один набор моральных правил в бизнесе, а другой — в личной жизни. Если человек просит вас помочь ему кого-то обмануть, будьте уверены, что он сам станет при каждом удобном случае лгать вам. То, что он делает вместе с вами, он готов делать и по отношению к вам. Характер человека рано или поздно проявляется во всех сферах его жизни. 3. Доверие подобно банковскому счету Майк Абрашофф, автор книги «Это ваш корабль» («It's Your Ship»), утверждает: «Доверие подобно банковскому счету — если вы хотите, чтобы он рос, вам необходимо вносить на него деньги. Если дела пойдут плохо, вы сможете эти деньги снять. А пока они будут лежать в банке и приносить проценты». Майк пришел к этому выводу во время службы на флоте. Меня научили этому годы работы пастором. Уже много лет на семинарах по лидерству я не устаю говорить о необходимости иметь в «кошельке взаимоотношений» достаточное количество денег на текущие расходы. Когда вы впервые завязываете взаимоотношения с человеком, все начинается с чистого листа. Если он доверчив и щедр, то может для начала выдать вам немного наличных денег в кредит. Если он подозрителен или обижен жизнью, вы можете не получить ничего. Каждый раз, когда вы сделаете что-то заслуживающее доверия, количество денег в вашем «кошельке взаимоотношений» будет увеличиваться. Но, когда вы сделаете что-нибудь плохое, вам придется достать из кошелька часть денег. Совершите таких негативных поступков слишком много — по слабости характера или по неопытности — и вы банкрот. А это означает конец взаимоотношений с этим человеком. Этот механизм одинаково работает во всех сферах жизни. Если вы опустошите «кошелек взаимоотношений» с коллегами, они больше не захотят с вами работать. Если вы растратите деньги, кредитованные вам боссом, дело кончится тем, что вам придется искать новую работу. Если вы израсходуете все, что заработаете у друзей, вам придется много времени проводить в одиночестве. Если вы потратите кредит вашей законной половины, то окажетесь в суде по бракоразводным делам. Если вы пока еще недостаточно хорошо усвоили эту концепцию, тогда будет полезно в конце каждого дня задавать себе следующие вопросы: Вношу ли я деньги на свои счета? Подумайте о ваших самых важных взаимоотношениях. Удается ли вам демонстрировать поведение, которое заслуживает доверия и приносит деньги в «банк взаимоотношений»? Снимаю ли я деньги со своих счетов? Вы подорвали доверие людей, взаимоотношения с которыми для вас важнее всего? Если так, тогда вам следует попытаться исправить ошибки. Не теряя ни минуты, примите необходимые меры, действуя по следующему плану: 1. Извинитесь. 2. Спросите себя, в чем причина такого поведения с вашей стороны. 3. Устраните эту причину. 4. Признайте, что потерять доверие можно гораздо быстрее, чем снова заслужить. 5. Запомните, что доверие восстанавливается делами, а не словами. Выполнив эти действия, вы не заработаете денег, но сможете уберечь себя от еще больших потерь. Кроме того, вы сможете спасти взаимоотношения. Укрепляю ли я доверие к себе? Майк Крыжевски, главный тренер баскетбольной команды университета Дьюка, предлагает следующий совет: «Если вы создадите атмосферу дружеского общения и доверия, это положит начало традиции. Ветераны команды обеспечат вам кредит доверия для новичков. Даже если им будет нравиться в вас далеко не все, они скажут: «Он заслуживает доверия и никогда не предаст нашу команду"». Вы можете, как советует Майк Абрашофф, укрепить доверие настолько, что оно будет расти само, без дополнительных вложений. Но для этого потребуется время и невероятное упорство. Друг познается в беде В 1978 году, когда я добился первых успехов в качестве оратора и консультанта, а мои лекции стали собирать большую аудиторию, мой друг Том Филиппе пригласил меня на обед и сказал: «Джон, тебя ждет большой успех. Чем выше ты поднимешься, тем труднее тебе будет распознавать мотивы людей, желающих завязать с тобой взаимоотношения. Я просто хочу, чтобы ты знал: я всегда останусь твоим надежным другом». И он сдержал свое слово. Когда я лишился высокого положения в церковном сообществе страны и мне пришлось снова стать пастором в провинциальном приходе, Том предложил мне возглавить организацию, которую я когда-то создал, а он поддерживал ее деятельность в надежде, что со временем сможет снова передать ее в мои руки. Он всегда давал мне замечательные советы, полные глубокого смысла, и по-дружески поддерживал в самые тяжелые моменты, с которыми моей семье пришлось столкнуться за последние двадцать пять лет. Всеми моими успехами я обязан, главным образом, таким людям, как Том. И я буду всегда благодарить судьбу за то, что она послала мне много таких чудесных людей. Каждому человеку из близкого окружения я готов доверить свою жизнь. Они бескорыстно любят меня, разделяют мое видение, претворяют в жизнь мои стремления, создают мне хорошую репутацию, действуют в моих интересах, говорят правду в глаза, когда мне нужно ее услышать, поддерживают меня в трудные времена и защищают от критиков. Без них я не смог бы сделать столько, сколько делаю, — а если б даже смог, то вряд ли бы захотел. Что делать, если вам не хочется доверять другим? В этой главе я уделяю много внимания необходимости быть достойным доверия, хотя некоторым людям трудно доверять окружающим. В этом могут быть виноваты те, кто сильно подорвал их веру в людей. Если это случилось с вами, попробуйте предпринять следующие шаги: 1. Простите их. Поскольку за вами правда, то у вас есть власть над другими людьми. Пожалуйста, не злоупотребляйте этой властью. 2. Объясните им, что такое никогда не должно повториться. Прощение не означает, что вы позволяете им причинять вам вред в будущем. 3. Вспомните времена, когда они вели себя лучше. У всех нас бывают взлеты и падения. Чтобы обращаться с людьми в соответствии с их лучшими качествами, требуется зрелость. Прощение других приносит великое облегчение. Если вы желаете простить и начать доверять снова, тогда отнеситесь как можно серьезнее к словам Генри Л. Симпсона, бывшего государственного секретаря США: «Главный урок, который я усвоил за свою долгую жизнь, заключается в том, что единственный способ сделать человека достойным доверия, — это довериться ему; а самый верный способ сделать его недостойным доверия — не доверять ему и демонстрировать свое недоверие». Как я уже упоминал, доверяя другим, вы идете на риск, но такой риск — дело благородное. Без доверия вы не сможете построить здоровые, длительные взаимоотношения. Сделайте решительный шаг. Я не обещаю, что вы никогда не обожжетесь. Это вполне возможно. Но вот что я хочу сказать: вы никогда не испытаете радости, которую доставляют взаимоотношения, если не дадите доверию шанс показать, на что оно способно. Вопросы для обсуждения принципа каменной скалы 1. Как может нежелание доверять другим сказаться на способности человека к общению? Как может человек, которому трудно доверять другим, преодолеть это? 2. Опишите, что происходит с взаимоотношениями, когда один человек показывает, что он не заслуживает доверия. Можно ли в таких случаях надеяться на восстановление разрушенных отношений? Если нет, объясните почему. Если да, расскажите, как можно об этом узнать. Касается ли это всех сфер жизни: взаимоотношений с друзьями, коллегами, супругом, детьми? 3. Подумайте о человеке, чей кредит доверия вы уже почти исчерпали. Вспомните некоторые из ваших поступков, которые причинили вред вашим взаимоотношениям. Что вы можете сделать, чтобы восстановить доверие и «внести на счет» немного денег? Что в данный момент мешает вам это сделать? 4. Причиной подрыва доверия не всегда является характер человека. Иногда это происходит в результате некомпетентности или недостаточной общительности. Какие причины разрушают доверие быстрее? Что может помочь восстановить взаимоотношения? Дайте развернутый ответ. 5. Что происходит, когда в близком окружении человека оказываются люди, недостойные доверия? Как это может повлиять на его способность добиваться успеха? На его характер? Насколько трудно изменить круг людей, с которыми он общается? Какие шаги можно предпринять, чтобы сформировать новый круг общения? ПРИНЦИП СИТУАЦИИ Никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения Лучше разрядить ситуацию, чем разрушить взаимоотношения. Вопрос, который вы должны задать себе: «Ставлю ли я иногда ситуацию выше моих взаимоотношений?» Что вы станете делать, если у вас появится возможность прожить еще одну жизнь, чтобы осуществить ваши мечты, стать мастером своего дела и занять достойное место в элитном обществе? А что если между вами и достижением цели будет стоять всего один человек? Попытаетесь ли вы извлечь максимум пользы из такой ситуации? Воспользуетесь ли вы удобным моментом? А что если человеком, вставшим на вашем пути, окажется ваша сестра? Как поступила сестра С такой ситуацией столкнулась Серена Уильямс. Если вы любите большой теннис, то знаете, о ком я говорю. Но даже если вы не следите за событиями на теннисном корте, вам наверняка приходилось слышать о сестрах Уильямс или смотреть рекламу теннисных туфель с их участием. Винус и Серена Уильяме были теннисными вундеркиндами. Их отец Ричард говорит, что когда он увидел по телевизору, как победитель открытого чемпионата Франции получает чек на крупную сумму, то решил, что если у них с женой будут еще дети, они станут профессиональными теннисистами. Винус родилась в 1980, а Серена в 1981 году. Когда Винус было четыре года, Ричард Уильяме начал обучать ее этой игре в парке города Комптон, штат Калифорния. Год спустя тренироваться начала Серена. Девочки подавали надежды и побеждали всех подряд. В 1991 году в штате Калифорния Винус вышла на первое место среди девочек не старше двенадцати лет, а Серена стала первой в дивизионе десятилеток. Но вместо того, чтобы оставить девочек в юношеском теннисе, Ричард отказался заявлять их на соревнования, переехал с семьей во Флориду и записал их в высшую теннисную академию, где они тренировались четыре года. В 1994 году Винус достигла возраста, позволяющего перейти в профессионалы, и Ричард выставил ее на первый турнир. Она выиграла первый матч, но проиграла второй женщине, занимавшей второе место в мировом рейтинге. Когда журналисты спросили Винус, как она чувствует себя после этого проигрыша по сравнению с прошлыми поражениями, девочка-подросток ответила, что не знает, так как она еще никогда не проигрывала! На следующий год компания «Reebok» подписала с Винус многомиллионный контракт. К концу 1997 года она поднялась на шестьдесят четвертое место в мировом рейтинге. Тем временем Серена тоже делала успехи. В шестнадцать лет она закончила сезон, чуть-чуть не дотянув до первой сотни. Пока девушки подрастали, они тренировались, ездили по миру и играли вместе. И старшая Винус всегда брала верх. Но они никогда не играли друг против друга на официальных турнирах. Затем в 1998 году произошло неизбежное. Две молодые женщины встретились в матче второго круга открытого чемпионата Австралии «Australia Open». И, как ожидалось, выиграла Винус. «Мне было неприятно выбивать из турнира младшую сестру, но я должна была проявить твердость, — призналась Винус после победы над Сереной. — После матча я сказала: «Извини, но мне пришлось это сделать». Поскольку я старше, я чувствую, что выигрывать нужно мне». Сестры Уильямс продолжали жить и тренироваться вместе. Они вместе играли в парном разряде и выигрывали. А когда они встретились в финале турнира «Lipton» в марте 1999 года, это стало событием в теннисном мире. Две сестры сражались друг с другом за первое место в профессиональном женском теннисе впервые со времени матча между сестрами Ватсон на Уимблдоне в 1884 году. Винус сказала: «Мы играли так, что неизбежно должны были сойтись в финале. Также неизбежно и то, что нам придется сделать это еще не раз». И снова победа досталась Винус. Кто лучше Но в том году Серена вкусила сладость большого успеха, когда выиграла «U.S. Open» (это был первый случай, когда кто-то из сестер выиграл турнир Большого шлема). Она была готова подняться на новый уровень. По словам Серены, ей надоело проигрывать людям, которых она должна побеждать. «Каким бы ни был мой потенциал, я хочу раскрыть его полностью — и сделать это сейчас. А если это у меня получится, тогда Винус станет моей главной соперницей», — сказала она. В октябре 1999 года, меньше чем месяц после ее восемнадцатого дня рождения, Серена наконец сделала это. Она впервые одержала победу над сестрой в финале турнира Большого шлема в Мюнхене. После этого она еще много раз выигрывала у Винус. В 2002 году Серена вышла на первое место в мировом рейтинге, а в 2003 году она подписала с фирмой «Nike» самый крупный рекламный контракт за всю историю женского спорта — на 40 миллионов долларов США. А как это соперничество сказалось на их взаимоотношениях? Может, между ними возникла неприязнь, и они возненавидели друг друга? Ответ «нет». Так же как в детстве, они остались лучшими

подругами. Приезжая на турниры, они продолжали селиться в одном номере. А когда в 2004 году Серена пропустила «Australia Open», Винус пожаловалась на то, как сильно ей не хватает сестры. «Семья превыше всего, независимо от того, сколько раз нам приходится играть друг против друга, — говорит Серена. — Ничто никогда не встанет между мной и моей сестрой». Ни слава, ни удача, ни место в профессиональном рейтинге. Они не допускают, чтобы ситуация значила для них больше, чем их взаимоотношения. А что у вас? То, что Винус и Серена стали сестрами, от них не зависело. Большинству из нас не приходится выбирать себе родственников. Но зато мы выбираем, как нам обращаться с членами нашей семьи. Мы решаем, укреплять или игнорировать взаимоотношения в семье. И давайте посмотрим правде в глаза: в каждой семье есть человек, который накаляет страсти. Но как мы будем обращаться с этим человеком, выбирать тоже нам. Многие люди ожидают, что развитие взаимоотношений будет напоминать плавание при попутном ветре. Надеяться на это, по меньшей мере, наивно. Только подумайте о том, как пишутся брачные обеты. Чаще всего они представляют собой что-то в этом роде: «Я беру тебя в законные супруги, чтобы любить и заботиться, в богатстве и в бедности, в горе и в радости, в здоровье и в болезни, пока смерть не разлучит нас». Брачные обеты предполагают, что жизнь трудна и в ней придется сталкиваться с ситуациями, которые могут привести к разрыву: горе, бедность, болезнь и трудные времена. Вопрос стоит так: когда придут трудные времена, что окажется для нас важнее — ситуация или взаимоотношения? Отложите книгу и подумайте немного о ваших взаимоотношениях. А теперь взгляните на следующие списки и определите, какие слова лучше всего подходят к вашему случаю: Переменчивые или Стабильные Неискренние или Открытые Эгоистичные или Зрелые Иссушающие или Освежающие Ненадежные или Защищенные Корыстные или Бескорыстные Компромиссные или Бескомпромиссные Разделяющие или Связывающие Слова в левой колонке описывают взаимодействие, при котором отношения меняются в зависимости от ситуации. Слова в правой колонке характеризуют взаимодействие, при котором отношения остаются прочными, как скала, независимо от ситуации. Сначала примите решение В моей книге «Сегодня имеет значение» («Today Matters») я утверждаю, что успешные люди принимают правильные решения заранее и претворяют их в жизнь изо дня в день. Это касается ценностей, приоритетов, финансов, здоровья — и особенно отношений. Чтобы сохранить силу взаимоотношений, нужно принять ответственное решение. Одна из причин такого большого количества разводов в том, что люди вступают в брак, не взяв на себя твердое обязательство никогда не допускать, чтобы какая-то ситуация значила для них больше, чем взаимоотношения. А теперь позвольте пояснить мою мысль. Существуют ситуации выбора между жизнью и смертью, когда взаимоотношения отходят на второй план. Когда один партнер склонен к насилию и жестокости, другому необходимо позаботиться о собственной безопасности. Но отнюдь не склонность супруга к жестокости виновата в большинстве семейных катастроф. Часто бегут с корабля те, кто оказывается в ситуации, когда поддержание взаимоотношений требует упорного труда, когда приходится жертвовать личными интересами или когда они просто не чувствуют себя достаточно «счастливыми». Другие нарушают принцип ситуации иными способами. Они могут не отказываться от взаимоотношений. Вместо этого они всеми силами стараются их разрушить. Должен признаться, что я тоже в этом грешен. Как отец детей-подростков я иногда позволяю ситуации становиться для меня слишком важной, и это вносит напряженность в наши взаимоотношения. Кроме того, мне приходилось нарушать принцип ситуации как супругу. Я уже рассказывал вам о том, как в первые годы нашей совместной жизни я стремился всегда по- беждать в спорах, не замечая, что делаю больно моей жене Маргарет. Вдобавок ко всему, будучи лидером, я позволял обстоятельствам влиять на мои суждения, что привело к обострению взаимоотношений с некоторыми из тех, кого я вел за собой. Каждый раз, когда человек ставит ситуацию выше взаимоотношений, причина всегда одна и та же: неспособность оценить положение дел в перспективе. Люди всегда важнее любых вещей. Богатство, положение, власть, амбиции — все это вещи преходящие и эфемерные. Как правильно оценить ситуацию? Для того чтобы правильно оценить ситуацию и не допустить, чтобы она оказалась важнее взаимоотношений, задайте себе несколько вопросов. Предлагаю начать со следующих пяти: 1. Вижу я целостную картину или просто плохую картину? Каждый раз, когда возникают проблемы во взаимоотношениях, нам следует, прежде всего, напомнить себе, почему они имеют для нас такое большое значение. Когда ребенок приносит домой плохую отметку, когда супруг забывает сделать что-то действительно важное для нас, когда лучший друг нас подводит, мы можем испытать гнев или разочарование. Но, по большому счету, какое это имеет значение? Согласитесь ли вы из-за этого отказаться от ваших детей? Вашего супруга? Ваших ближайших друзей? Ничего важнее них на свете не существует. 2. Рисую ли я целостную картину? Когда я был ребенком, мои родители демонстрировали поразительное умение рисовать мне целостную картину, даже если я был причиной возникновения плохой, которая требовала исправления и дисциплинарного взыскания. Они могли отшлепать или наказать меня, когда я того заслуживал, но при этом не забывали повторять, что они меня любят. А как только я стал достаточно взрослым, чтобы понимать, они стали часто объяснять мне причины своих поступков. В то время я не всегда мог оценить их по достоинству, но впоследствии все же сумел осознать, что эти объяснения помогали мне ощущать надежность и безопасность моих с ними взаимоотношений. Благодаря их точке зрения я никогда не терял из виду целостную картину, независимо от того, каким бы плохим ни было мое поведение. 3. Это разовая или часто повторяющаяся ситуация? Есть большая разница между ситуацией, которая возникает только однажды, и той, которая повторяется снова и снова. Обе сказываются на взаимоотношениях, и обе требуют обязательных действий. Однако для поддержания взаимоотношений и изменения ситуации в случае повторяющейся проблемы необходимы действия всех участвующих сторон. Например, если один из супругов совершает разовую ошибку, которая сказывается на финансовом благосостоянии семьи, справиться с последствиями такой ошибки и сохранить взаимоотношения довольно легко. Но если один из супругов постоянно пускает деньги на ветер и загоняет семью в глубокую долговую яму, тогда спасти взаимоотношения и изменить поведение обоих супругов можно будет только совместными усилиями. 4. Склонен ли я превращать ситуации в вопросы жизни и смерти? Дин Смит, бывший главный тренер баскетбольной команды университета Северной Каролины, заметил: «Если вы станете подходить к каждому матчу как к вопросу жизни и смерти… то очень скоро станете мертвецом». Другими словами, нам необходимо разборчиво относиться к сражениям. Если у вас есть или были дети-подростки, то вам по собственному опыту известно, что я говорю правду. Если вы каждую проблему превращаете в повод для генерального сражения, то таким поведением сделаете детей своими смертельными врагами. Чтобы узнать, склонны ли вы превращать возникающие ситуации в вопросы жизни и смерти, ответьте на следующие вопросы: Как часто вы горячитесь и расстраиваетесь? Как часто вы повышаете голос на собеседников? Как часто вы отстаиваете свои права? Если такие ситуации случаются у вас каждый день, значит, ваша точка зрения, скорее всего, неправильна. Постоянно находясь в состоянии возбуждения, вы только вредите своему здоровью, но никак не способствуете поддержанию хороших взаимоотношений. 5. Склонен ли я демонстрировать свою бескорыстную любовь в трудных ситуациях? Мой друг Тим Элмор рассказал мне историю Деанны, прилежной ученицы средней школы, которая обычно училась на отлично. Она записалась на подготовительные курсы в химический колледж. Но несмотря на то, что она упорно занималась, химия никак ей не давалась. И впервые в жизни она провалила экзамен. К счастью, у Деанны оказался доброжелательный и понимающий преподаватель. Он верил в нее и знал, что неудача на экзамене была случайной. Он был уверен, что она сможет учиться в колледже, и ему не хотелось ставить ей в табель неудовлетворительную оценку. И как же он поступил? Он не решился выставить ей проходной балл, но рядом с оценкой «удовлетворительно» сделал приписку: «Мы не можем все быть химиками, но как бы нам всем хотелось быть Деаннами». В какие-то моменты каждому приходится сталкиваться с трудными ситуациями во взаимоотношениях с близкими людьми. Но не каждому удается с ними успешно справляться. Если вы сможете проявить вашу любовь к близким людям в трудный или болезненный момент, то этим в значительной степени укрепите стабильность взаимоотношений. Никому в моей жизни не удавалось следовать принципу ситуации лучше моей матери Лауры Максвелл. Она демонстрировала мне свою бескорыстную любовь каждый день моей жизни, и я мог откровенно обсуждать с ней любые проблемы. Когда я был маленьким и переживал период крайней вспыльчивости, она часто повторяла, отправляя меня в школу: «Джон, я хочу, чтобы ты поступал правильно. Но независимо от того, что ты сделаешь, знай, что я все равно тебя люблю!» Мне всегда хотелось быть похожим на мою мать. Возможно, в вашей жизни тоже есть человек, на которого вы хотите быть похожим. Примите решение всегда ставить взаимоотношения выше жизненных обстоятельств. Если вы это сделаете, то сможете укрепить степень доверия в ваших взаимоотношениях и поднять их на совершенно новый уровень. Вопросы для обсуждения принципа ситуации 1. Какие превратности жизни заставляют людей придавать взаимоотношениям меньшее значение, чем следует? Насколько вы склонны позволять жизненным трудностям разрушать ваши взаимоотношения? Что вы можете сделать, чтобы избавиться от вредных моделей поведения? 2. При каких обстоятельствах взаимоотношения становятся менее важными, чем ситуация? Что может случиться, если человек в таких ситуациях не пересмотрит свои приоритеты? 3. Знаете ли вы кого-нибудь, кто превращает каждую мелочь в вопрос жизни и смерти? Если да, то к какому результату он приходит? К чему приводят попытки установить с таким человеком хорошие взаимоотношения? Можно ли поддерживать с ним здоровые взаимоотношения? Поясните ваш ответ. 4. Приведите пример взаимоотношений, когда вы позволили ситуации заставить вас сделать что-то плохое. Что случилось в результате? Сумели вы восстановить взаимоотношения? Вы принесли извинения? Что вы можете сделать теперь, чтобы улучшить эти взаимоотношения? 5. Дороже ваших взаимоотношений с близкими родственниками нет ничего в жизни. Что эти отношения значат для вас? (Если вы никогда не выражали эти мысли и чувства в письменном виде, подумайте о том, чтобы сделать это сейчас.) Как вы можете использовать эти мысли, чтобы в следующей трудной ситуации сохранить правильную точку зрения? ПРИНЦИП БОБА Когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб Зараженному все кажется зараженным, больному желтухой глазу все кажется желтым. Вопрос, который вы должны задать себе: «Не являюсь ли я Бобом?» 23 июня 1988 года Билли Мартина уволили с должности менеджера бейсбольного клуба высшей лиги «New York Yankees». Бейсбольные менеджеры регулярно теряют работу, и поэтому ничего особенного в этом не было. Единственное отличие заключалось в том, что Мартина уволили из «Yankees» в пятый раз! Нью-Йорк, у нас проблемы Вы когда-нибудь знали человека, у которого возникали проблемы везде, где бы он ни оказался? Так, по всей видимости, было с Билли Мартином. Когда в 50-х его пригласили в «Yankees» игроком второй базы, это была одна из лучших команд того времени. И Мартин показал себя с самой лучшей стороны. Особенно хорошо он отыграл в чемпионате страны в 1953 году, и его назвали самым ценным игроком сезона. Пока он играл в «Yankees» (1950—1957), то единственным годом, в котором команда не завоевала чемпионского звания, оказался 1954-й, когда Мартин служил в армии. Но несмотря на все успехи, жизнь Мартина никогда не протекала гладко. Проблема была в том, что ему было трудно уживаться с людьми. Он ушел из команды через семь сезонов, когда его продали в другой клуб после большой драки с игроками «Yankees» в ночном баре. Это была не первая его драка и далеко не последняя. После ухода Мартина из «Yankees» он успел сменить шесть клубов: «Athletics», «Tigers», «Indians», «Reds», «Braves» и «Twins». Он прекратил играть в 1961 году и перешел на тренерскую работу. В 1969 году он стал менеджером. Но везде, где бы он ни работал, проблемы следовали за ним по пятам. О затеянных им кулачных боях ходили легенды. Первая достойная истории драка случилась в 1952 году, но полный их список оказался бы слишком длинным. Тобиас Симон из газеты «Morning News» подытожил подвиги Мартина следующим образом: «Драки и пьянство продолжались и в менеджерской карьере Мартина. В 1969 году, будучи менеджером «Minnesota Twins», он зверски избил лучшего питчера* команды, Дэйва Босуэлла, за что был уволен. В 1974 году, работая в «Texas Rangers», он дал пощечину 64-летнему разъездному секретарю в ходе спора по поводу организации клуба для жен игроков. Вернувшись в «Yankees» в 1977, он привел команду к чемпионскому титулу, но на скамейке запасных подрался с Регги Джексоном во время матча, который транслировали по национальному телевидению. За это его снова освободили от должности. В 1979 году, опять оказавшись в Миннесоте, он избил продавца зефира. Начало восьмидесятых проходило в привычной для Мартина манере. Его брали на работу, увольняли и брали снова, а он продолжал пить и буянить везде, где оказывался. Его команды всегда выигрывали, но цена жизни рядом с Мартином была слишком высокой. Звезда «Yankees» Рон Гуидри отозвался о своем менеджере так: «Если Билли Мартина гладить по шерсти, то он нормальный парень. Но лично я стараюсь вообще его избегать"». * Питчер — подающий игрок в бейсболе. — Прим. перев. Мартина регулярно удаляли с поля и часто подвергали наказаниям за пререкания с судьями. С владельцами команд, куда его брали, он тоже не уживался. Однажды он потребовал продления контракта на пять лет, но получил так называемый «розовый листок*». Вот что сказал о Мартине обладатель Пулитцеровской премии, спортивный комментатор Джим Мюррэй: «У некоторых людей бывает заноза в одном месте. У Билли там целый склад лесоматериалов». Мне он кажется похожим на Боба Билли Мартин превосходный пример того, что я называю принципом Боба. Эту истину, касающуюся сферы отношений, я открыл много лет назад. Если у Боба есть проблемы с Биллом, с Фредом, со Сью, с Джейн и с Сэмом, то обычно проблемой является сам Боб. У Билли Мартина, похоже, были проблемы почти со всеми. На его счету больше кулачных боев, чем у некоторых профессиональных боксеров! И все же он никогда не видел проблему в собственном поведении. Мартин однажды заявил: «Я верю в то, что если Господу когда-нибудь пришлось бы работать менеджером, он делал бы это очень агрессивно, так как я». А в чем он видел причины своих увольнений из стольких команд? Он объяснил: «Меня увольняли, потому что я не соглашатель. В этом мире слишком много соглашателей». * Извещение об увольнении. Первоначально печатались на бумаге розового цвета. — Прим. перев. Не каждый Боб станет бросаться в драку, как это делал Билли Мартин. (И не каждого Боба будут пять раз увольнять с одной и той же работы.) Там, где человек, нарушающий принцип зеркала, может оказаться неспособным построить хорошие взаимоотношения, Боб умудряется добиться гораздо большего. Он не просто навлекает проблемы на себя. Он создает проблемы для каждого, с кем вступает в контакт. Так как же нам узнать Боба, когда мы его встретим? Просто обратите внимание на следующие четыре качества: 1. Боб — разносчик проблем Все Бобы мира являются разносчиками проблем, от которых страдают другие. Я впервые столкнулся с этой истиной всего через пару лет после начала моей профессиональной карьеры. На ежемесячном заседании приходского совета один из членов совета поднял вопрос о том, что одному прихожанину не нравилось то, что я делал. Тут же еще трое или четверо из членов совета заявили, что слышали такие же жалобы. Моей первой мыслью было проанализировать свои действия. Обдумав все как следует, я продолжал считать, что поступаю правильно, но если такому большому количеству людей это не нравится, то мне не мешало бы еще раз пересмотреть свои действия. После того как нечто подобное случилось несколько раз, я принял решение. Я переговорил с членами совета, и мы все сошлись на следующем: если кто-то из них услышит жалобу, то должен будет раскрыть имя недовольного. На следующем заседании один из членов совета передал жалобу, которую он слышал. Несколько других членов совета подтвердили, что тоже ее слышали. Когда было названо имя человека, который жаловался, остальные сказали: «Это тот же человек, который жаловался нам». В этот момент я почувствовал себя как старый фермер, который пришел к владельцу ресторана, чтобы узнать, не купит ли тот у него миллион лягушачьих ножек. Когда ресторатор спросил, где можно найти так много лягушек, фермер ответил: «У меня дома есть пруд, где их полно. Они ни ночью, ни днем не дают мне покоя». После этого они заключили договор на поставку нескольких сотен лягушачьих ножек. Через неделю фермер вернулся с двумя парами тощих лягушачьих ножек и глупым выражением лица. «Похоже, я ошибался, — промямлил он. — Там было всего две лягушки, но от них было так много шума!» В тот вечер я кое-чему научился. Я не только узнал, что у нас в приходе оказался один очень «голосистый» человек, но и убедился в том, что разносчики проблем распространяют свой яд очень быстро. И угадайте, что было дальше? Когда впоследствии на заседаниях обсуждались жалобы, оказывалось, что их автором каждый раз был тот же самый человек. Если вы лидер и кто-то говорит вам, что на вас много жалоб, постарайтесь отыскать их источник. Очень может статься, что все эти жалобы исходят от одного человека. 2. Боб — мастер находить проблемы Кроме того, Бобу нравится находить проблемы и рассказывать о них другим. Он ведет себя в соответствии со вторым законом Чизхолма, который гласит: «Каждый раз, когда кажется, что дела идут лучше, значит, вы что-то просмотрели». Поскольку эта склонность есть у многих людей, я ввел для сотрудников правило. Каждый, кто принесет мне проблему, обязан предложить ее возможные решения. Собственно говоря, если тщательно поискать, проблему можно найти в любой ситуации. Гораздо больше умения требуется для того, чтобы эту проблему решить. Но большинству Бобов это неинтересно. 3. Боб — любитель создавать проблемы Боб всегда создает проблемы и обычно старается привлечь к этому занятию других. Он как парень из бородатого анекдота, который хвастается друзьям:

— В моей семье блестящие военные традиции! Мой прапрадедушка не отупил ни шагу назад в сражении при Банкер-хилле*. Мой прадедушка добровольцем пошел громить немцев в Первую мировую. Мой дедушка был в Перл-Харборе. А мой отец воевал в Северной Корее.

— Это хорошо, — замечает один из друзей. — А почему же никто из твоей семьи не смог уладить с кем-нибудь дело мирным путем?

В моих организациях я всегда повторяю людям, что при встрече с Бобом или другим любителем создавать проблемы у них есть два выхода. Каждый, кто создает проблемы, подобен зажигалке. А каждый из нас — это

* Битва при Банкер-хилле — первое значительное сражение Войны за независимость 17 июня 1775. — Прим. персе.

человек, который несет два ведра. Одно из них с водой, а другое — с бензином. Когда мы видим искру проблемы, то можем залить ее водой и погасить. Или же плеснуть на нее бензином и сделать положение намного хуже. Если мы хотим взять под контроль количество вреда, который приносит Боб, нам следует использовать воду.

4. Боб — приемник проблем

Бобу нравится взваливать на себя проблемы других, тем самым побуждая людей обращаться к нему с новыми трудностями снова и снова. Много лет назад в одной из моих организаций работала женщина. Я назову ее Бетти. После того как ее руководитель уладил несколько критических ситуаций, он убедился в том, что каждый раз неприятности были тем или иным образом связаны с Бетти. Он вызвал ее в свой кабинет для беседы и рассказал, что ему удалось выяснить. Она призналась, что участвовала в этом, и они обсудили положение дел.

— Люди просто приходят ко мне со своими проблемами, — сказала она. — Я их об этом не прошу, они делают это сами.

— А вы хотите знать, почему так происходит? — спросил руководитель.

— Почему бы нет, — ответила Бетти, — конечно.

— Они смотрят на вас как на свалку мусора. Мусоровозы вываливают свой груз туда, где это позволено. И люди, у которых есть проблемы, сгружают свои огорчения, жалобы, сплетни и дрязги тому, кто их принимает. Так как вы позволяете им делать это и не пытаетесь остановить, они будут продолжать этим заниматься, пока вы не покажете, что им не следует к вам обращаться.

Как это ни печально, но, должен признаться, Бетти не изменилась. Она по-прежнему позволяла людям приходить к ней и вываливать на нее свой эмоциональный мусор.

Так как насчет Боба?

Итак, что делать вам, если в вашей жизни есть Боб — тот, кто находит, создает и распространяет проблемы? Подумайте о следующих предложениях:

Делать позитивные замечания

Когда негативно настроенный человек пытается вывалить на вас проблему, скажите ему что-нибудь позитивное: если ему не нравится ситуация, попробуйте найти в ней положительную сторону, если дело в человеке, укажите на его хорошее качество, которое вы заметили.

Продемонстрировать заботу о критикуемом человеке

Каждый раз, когда критике подвергаются поступки человека, лучше всего истолковывать мотивы в его пользу. Никому не дано читать в сердцах других людей. Об этом может судить только Бог. Верьте в лучшие намерения людей (и говорите об этом), если только сами не убедитесь в обратном.

Поощрить шаги к разрешению проблемы

Каждый раз, когда кто-то приходит к вам с проблемой, касающейся отношений с другим человеком, но сам он даже не попытался ее уладить, значит, что это просто сплетня. И если вы его слушаете, значит, вы тоже сплетник.

Лучший способ борьбы со сплетнями — это посоветовать их автору поговорить с тем, кого он осуждает. Посоветуйте ему встретиться с глазу на глаз и решить наболевший вопрос. А если он снова его поднимет, скажите прямо: «Вы разве с ним еще не разговаривали?» Если ответом будет «нет», категорически откажитесь от всяких обсуждений.

Попросить Боба ДУМАТЬ, прежде чем говорить

Не каждый отреагирует на ваши советы положительно. Но если вы близко знакомы с Бобом или стоите выше его по положению, тогда попросите его, прежде чем говорить, ПОДУМАТЬ о следующих вопросах:

Это правда? Это поможет? Это вдохновит? Это необходимо? Это вежливо? Если он сможет положительно ответить на все вопросы, тогда позвольте ему высказаться. Держать Боба подальше от других Бывший менеджер высшей бейсбольной лиги Кей-си Стенгел дал мудрый совет по поводу того, как можно справиться с проблемными людьми. Он сказал, что в большинстве команд у менеджера есть пятнадцать игроков, готовых пойти за ним в огонь и в воду; пять таких, кто его ненавидит; и пять сомневающихся. И самое главное — удерживать тех, кто его ненавидит, подальше от тех, кто пребывает в нерешительности. Если у вас в подчинении один или несколько Бобов — и вы не можете или не хотите убрать их из команды, — тогда примите меры и изолируйте их. Не позволяйте их негативизму распространяться. Что если Боб — это вы сами? Я много сказал о том, что делать, если в вашей жизни есть Боб, но что если Боб — это вы сами? Если вы не уверены, задайте себе следующие вопросы: • Как часто в моей жизни происходят конфликты? • Бывает ли, что они возникают почти каждый день? • Часто ли люди гладят меня против шерсти? • Происходят ли со мной неприятности сами собой? • Много ли у меня друзей и хочу ли я завести больше? • Кажется ли мне, что я всегда говорю не то? Если вы ответили «да» на несколько вопросов, то вы вполне можете оказаться Бобом. Если это так, запомните следующее правило: когда вы оказываетесь в яме, прекращайте копать. Первое, что вам нужно сделать, — это признаться себе, что вы Боб. Второе — вы должны захотеть изменить ваш образ жизни. Вам нельзя вести себя, как миссис Молер, которую судили за убийство ее третьего мужа. Адвокат спросил:

— Что случилось с вашим первым мужем?

— Он умер, отравившись грибами, — сказала миссис Молер.

— А что произошло с вашим вторым мужем?

— Он тоже умер, отравившись грибами.

— А что, — спросил адвокат, — произошло с вашим третьим мужем?

— Он умер от сотрясения мозга.

— А как это случилось?

— Грибов есть не хотел, — ответила миссис Молер. Перемены необязательно будут легкими. И тут нет

быстродействующих лекарств. Автор книги «Победа над темнотой» («Victory Over the Darkness») Нил Андерсон говорит: