Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми

Максвелл Джон

5. Когда в последний раз вы сделали поблажку вашей жене или другому близкому человеку в вашей жизни? Делаете вы это часто или мало задумываетесь об этом? Объясните, почему. Что вы можете сделать, чтобы улучшить положение дел в этой сфере?

ПРИНЦИП 101 ПРОЦЕНТА

Отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий

Если два человека, выполняющих одну работу, все время соглашаются друг с другом, значит,

один из них бесполезен. Если они не соглашаются никогда, значит, бесполезны оба. Деррил Ф. Занук Вопрос, который вы должны задать себе: «Способен ли я найти точку соприкосновения и направить на нее 100 процентов моих усилий?» Иногда строительство взаимоотношений напоминает скачку с препятствиями, а задача наладить общение с другим человеком может оказаться слишком трудной. Как решить задачу общения с людьми, когда вы видите, что у вас с ними нет ничего общего? Можно ли навести мосты в таких условиях? И если да, то могут ли такие взаимоотношения стать длительными и продуктивными? Все это вполне законные вопросы. Давайте посмотрим правде в глаза. Когда вы видите, что у вас нет общих интересов с другим человеком, наладить общение с ним чрезвычайно трудно. Но как же все-таки это сделать? Ответ можно найти в концепции 101 процента. Когда войти в контакт трудно, вы должны отыскать такую вещь, с которой вы оба согласны. Это можно сделать почти с каждым. Проблема в том, что многим людям свойственно придерживаться противоположного подхода; они во всем ищут противоречия. Почему? Иногда это объясняется естественной склонностью к соперничеству; людям часто не хватает остроты ощущений. Иногда причина в желании выделиться, показать собственную уникальность. В ряде случаев люди фокусируются на различиях, потому что ощущают угрозу со стороны других людей. Вместо этого, чтобы наладить общение, людям нужно отыскать точку соприкосновения. У большинства людей достаточно много общего. Но даже два абсолютно противоположных человека могут обнаружить что-то такое, с чем они оба согласны. И как только они это сделают, им нужно направить на это 100 процентов своих усилий. Чем сильнее различия, тем сильнее нужно сосредоточить внимание на общей точке зрения — и тем больше усилий направить в эту точку. Это не всегда легко, но результат может оказаться потрясающим. Примером тому является следующая история. Отправляйтесь на запад, молодой человек Чарлз Ховард был предпринимателем от бога. В 1903 году, окончив службу в кавалерии США и поработав веломехаником в Нью-Йорке, Ховард решил поискать счастья на Западе. Он обосновался в Сан-Франциско и сумел открыть мастерскую по ремонту велосипедов в центре города. В те дни автомобили были новым (и часто ненадежным) дополнением к пейзажу. Но авторемонтных мастерских просто не существовало. По этой причине владельцы автомобилей

начали обращаться за помощью в мастерскую Ховарда. И он с готовностью взялся попробовать. Вскоре он отправился на поезде в Детройт и добился встречи с Уильямом К. Дюрантом, главой «Buick Motor Co.» и будущим создателем «General Motors Company». Дюранту Ховард понравился, и он взял его на работу. Через короткое время Ховард получил лицензию на продажу автомобилей «Buick» в Сан-Франциско, а в 1905 году, в возрасте 28 лет, открыл свое первое агентство по продаже «бьюиков», выставив три машины, которые купил, когда работал в Детройте. Поначалу дела у Ховарда шли не блестяще, но после землетрясения 1906 года он сколотил приличную сумму на возросшей потребности в автомобилях. Благодаря своему чутью и умело организованной рекламе Ховард добился первых значительных успехов. В 1909 году он увеличил свою долю в автомобильном бизнесе и приобрел эксклюзивное право на продажу машин «Buick», «National» и «Oldsmobile» во всей западной части США. Это предприятие принесло ему сказочное богатство. А впоследствии, когда Дюрант просрочил выплаты по кредитам и оказался на грани банкротства, Ховард помог ему избежать тюрьмы, выдав персональный заем на 190 тысяч долларов. Позднее Дюрант расплатился с ним акциями GM и долей в валовом объеме продаж. Более успешной для Ховарда сделки нельзя было придумать. Даже биржевой крах 1929 года не уничтожил его, как многих других. В начале 1930-х старый кавалерист, превратившийся в автомобильного магната, вспомнил о своей любви к лошадям и благодаря одному из друзей увлекся скачками. Он решил, что если займется выращиванием чистокровных скаковых лошадей, то сможет добиться успеха и на этом поприще. Купив несколько лошадей, он принялся искать тренера. Человеком, которого он нашел, оказался 65-летний Том Смит, представитель Старого Запада. Более разных людей, чем эти двое мужчин, нельзя было представить. Если Ховард был мастером по части продаж и рекламы, то Смит был тихим, немногословным человеком, который мог в буквальном смысле часами и сутками наблюдать за каждым движением лошади. Ховард был великим бизнесменом, привыкшим купаться в роскоши, а Смит был бывшим ковбоем, привыкшим спать на голой земле. Он был опытным охотником за мустангами и в тринадцать лет стал объездчиком лошадей. За свою жизнь он успел поработать охотником на оленей, бригадиром на овцеферме, ловцом кугуаров, цирковым силачом и наездником. Американские индейцы называли его Одиноким Жителем Равнин. Вот что говорит о дуэте Ховарда и Смита писательница и эксперт по скачкам Лаура Хиллебранд: «Эти два человека принадлежали к двум разным половинам века. Смит был последним из настоящих покорителей Дикого Запада, а Ховард утюжил его просторы колесами своих автомобилей. Ховарда увлекали грандиозные мечты; Смит остался Одиноким Жителем Равнин, неприступным отшельником. Но у Ховарда было сверхъестественное чутье на людей, понимающих толк в лошадях. Ему хватило одного взгляда, чтобы понять, что Смит тот, кто ему нужен, поэтому он привез Смита к себе на конюшню и представил лошадям их нового тренера». Дополнением к этой необычной парочке стал жокей Джон Поллард. Он был очень жилистым человеком и занимался не только скачками, но и профессиональным боксом — правда, не очень удачно. При росте 168 сантиметров он возвышался над другими жокеями, как гора. И так же как многие из них, он изнурял свое тело, чтобы удержать вес в пределах 52 килограмм. В 1928 году Поллард входил в двадцатку лучших наездников страны. Но со временем мастерство стало уходить, и в середине 1930-х, когда Смит взял его на работу, Поллард выигрывал все меньше и меньше призов. На этом этапе карьеры его главным достоинством была готовность садиться на тех лошадей, к которым другие жокеи боялись даже приближаться. Как они собрались вместе? Миллионер, покоритель Дикого Запада и профессиональный боксер — у этих трех мужчин не было ничего общего, за исключением одной вещи: ничего не стоящей лошади, которую Смит нашел, а Ховард купил. Все трое были способны сфокусировать внимание на том единственном, что было у них общего, а не на своих различиях. Вот как Хиллебранд описывает лошадь: «Туловище лошадки, расположенное низко над землей, обладало всеми признаками шлакобетонного блока… Ее короткие ноги могли служить образцом непрочной конструкции… Благодаря такому неудачному сложению ее странный неустойчивый шаг широко расставленными ногами часто принимали за хромоту… Ее галоп был настолько беспорядочным, что у нее наблюдалась способная свести с ума склонность бить себя по передней бабке своим собственным задним копытом… Все эти недостатки усугублялись расписанием скачек… Несмотря на свои три года, она уже приняла участие в сорока трех скачках, чего большинству лошадей не удается сделать за всю карьеру». Именовалось это животное Сухарем. Кляча, которая казалась другим безнадежной, превратилась в самую знаменитую скаковую лошадь мира — национального героя периода Депрессии, когда людям больше всего требовалась моральная поддержка. (В 1938 году Сухарь оказался в центре внимания средств массовой информации страны и собрал больше прессы, чем даже президент Франклин Д. Рузвельт или Адольф Гитлер!) Сухарь не только установил рекорд по числу завоеванных призов, но и в тяжелой очной дуэли сумел победить знаменитого Адмирала — обладателя Тройной короны* и одну из лучших скаковых лошадей всех времен. Это состязание, которое, по мнению подавляющего большинства специалистов, Сухарь просто не мог выиграть, многие сегодня считают самой великой из когда-либо проведенных скачек. Когда следует использовать принцип 101 процента Просто замечательно, что трое таких разных мужчин смогли найти точку соприкосновения и то единственное, с чем они могли согласиться и инвестировать туда свою энергию. Но в этом и заключается ценность принципа 101 процента. Это невероятно эффективный инструмент в арсенале средств построения взаимоотношений. Однако это не та вещь, которую можно использовать в качестве затычки для каждой дырки. Я говорю так потому, что использование этого принципа требует больших затрат времени, энергии и мысли. Следовательно, прежде чем использовать этот принцип, вам нужно задать себе несколько вопросов: Стоит ли человек моих усилий? Каждый человек чего-то стоит, но вы не можете отдавать каждому свое время и энергию, чего требует принцип 101 процента. Но как определить, кто «стоит» такого внимания? Если вы женаты, то список начинается с вашей законной половины. Используйте прин- * Тройная корона — награда за высшее достижение на скачках в США — победу в течение одного сезона на трех главных соревнованиях: Кентуккийском дерби, скачках «Прикнесс» и Белмонт-ских скачках. — Прим. перев. цип 101 процента в той сфере, где вы не можете найти согласия. (Мы с Маргарет обычно не занимаемся разбором моего рабочего расписания, но мы сходимся в том, что хотим проводить больше времени вместе, и поэтому фокусируем внимание на этом вопросе.) Дополните список членами семьи. Если вы владеете предприятием, и у вас есть партнеры, их тоже обязательно следует внести в список. После этого добавьте друзей. За пределами этого круга людей действуйте по собственному усмотрению. Если взаимоотношения с каким-то человеком сулят немалую обоюдную выгоду, но вы не можете позволить себе лишнего расхода энергии, то в такой трудноразрешимой ситуации можно попробовать использовать принцип 101 процента. Стоит ли ситуация моих усилий? Большинство ситуаций, порождающих разногласия, являются кратковременными. В таких случаях помните о том, что «это тоже пройдет». Оставьте все как есть, и сэкономьте энергию для сценариев, где затраты времени и внимания принесут долгосрочную выгоду. Стоит ли вопрос моих усилий? Если вопрос касается приоритетов или ценностей вашей жизни, обязательно используйте принцип 101 процента. Если нет, подумайте дважды. И помните слова священника Ричарда Бакстера: «В необходимых вещах — единство; в сомнительных вещах — свобода; во всех вещах — милосердие». Стоит ли результат моих усилий? В течение первых трех лет жизни Сухаря возможность заметить его потенциал была у многих. Собст- венно говоря, прежде чем его тренером стал Смит, Сухарь находился в конюшне Джеймса Фитцсиммон-са, самого уважаемого тренера той поры. Но у Фитц-симмонса было так много великолепных лошадей, что он не видел смысла тратить время на Сухаря. Смит смотрел на это иначе, и обратите внимание, какой результат он получил! Принцип 101 процента Использование принципа 101 процента может оказаться полезным во многих отношениях. Вот шесть из них: 1. Он позволяет вам заложить фундамент для изменений Если вы желаете повлиять на человека, с которым поддерживаете взаимоотношения, и изменить его точку зрения или поведение, тогда вам не следует пытаться инициировать изменения в сфере, где между вами есть разногласия. В вопросе взаимоотношений любые изменения всегда начинаются с общих интересов. Использование принципа 101 процента начинается с поиска точки соприкосновения и последующего ее расширения. В таком случае она становится отличным началом для изменений. 2. Он предотвращает ненужные конфликты Мне по собственному опыту известно, как трудно спорить с людьми, когда они правы. Если вы сконцентрируете внимание на той области, где ваши мнения совпадают, вам будет намного легче, потому что в этом случае правы будут обе стороны. Как сказал генерал Улисс С. Грант*: «Не бывает случаев, когда нельзя найти какой-то способ, позволяющий оставить меч в ножнах». Зачем создавать конфликт, если его можно избежать? * Грант Улисс С. (1822—1885) — главнокомандующий Армии Союза в войне с южанами. 18-й президент США (в 1868—1876).— Прим. перев. 3. Он позволяет наживать меньше врагов Философ и поэт Ралф Уолдо Эмерсон заметил: «Человеку, у которого тысяча друзей, постоянно их не хватает, но человек, имеющий одного врага, сталкивается с ним на каждом шагу». Согласитесь, что даже один враг в жизни — это больше, чем нам хотелось бы иметь. Самый лучший способ избавиться от потенциального врага — это сделать его своим другом, а обнаружив точки соприкосновения, вы повышаете шансы заполучить его дружбу. 4. Он позволяет сохранить ценности, которые в противном случае могут быть утеряны Как много потенциально выгодных взаимоотношений вы не сумели построить, потому что направляли все усилия на поиск различий, а не точек соприкосновения? Как много потенциальных друзей проскользнуло меж ваших пальцев? Как много продуктивных деловых связей вы потеряли? Бывший менеджер бейсбольной команды «New York Yankees» Джо Маккарти заметил: «Если менеджер не может ужиться с игроком, сделавшим 400 пробежек, значит, он полный идиот». Если вы хотите быть постоянно открытым для потенциально выгодных взаимоотношений, будьте готовы использовать принцип 101 процента. 5. Он помогает быть довольным своей частью взаимоотношений Писательница Джейн Остин* заметила в письме своей сестре Кассандре: «Я не хочу, чтобы люди во всем со мной соглашались, так как это помогает мне не тратить силы на любовь к ним». Люди, которые ищут в других худшее, попытаются выглядеть лучше по сравнению с ними, но они редко бывают довольны своей ролью во взаимоотношениях. В отличие от них, люди, которые фокусируют внимание на общих точках зрения, получают удовлетворение от чувства выполненного долга. 6. Он позволяет сделать все возможное в трудных ситуациях Самые счастливые люди не всегда получают все возможное в любых ситуациях. Они просто делают все возможное. В главе о принципе боли я рассказал вам историю Тома — человека, который каждую неделю посылал мне письма с указаниями на ошибки в моих проповедях, но после нескольких лет упорной работы с ним он все-таки встал на мою сторону. Завоевать его расположение мне помог принцип 10] процента. Я уже упоминал, что он, так же как и мы с женой, воспитывал приемных детей. Единственное, в чем мы с ним были согласны, так это в том, что приемные дети особенные. Поэтому каждую нашу беседу я непременно переводил на тему наших детей. Я уделял его детям максимум внимания, хвалил их по каждому удобному * Джейн Остин (1775—1817) — автор психологических романов из жизни английского провинциального дворянства и духовенства. — Прим. перев. поводу и любил их так, словно они были моими племянницами и племянниками. И каждый раз, когда мне выпадал шанс оказаться рядом с Томом, я брал с собой, если это было удобно, моих детей Элизабет и Джоэла Портеров. Дети Тома меня полюбили. Его жена тоже быстро прониклась ко мне теплыми чувствами. Том оставался крепким орешком, но это не могло продолжаться вечно. Трудно питать неприязнь к человеку, который нравится всей твоей семье — особенно когда он не сделал тебе лично ничего плохого. Возможно, и в вашей жизни есть такой Том — человек, с которым у вас никак не клеятся отношения. В таком случае ваше внимание автоматически притягивается к его слабостям, и вы теряете способность видеть что-либо кроме различий. Но я уверен, что даже с ним у вас обязательно найдутся общие интересы. Все, что от вас требуется, — это отыскать такую точку соприкосновения. И как только вы это сделаете, направьте на нее 100 процентов ваших усилий. Вы поразитесь тому, какой результат это может принести. Вопросы для обсуждения принципа 101 процента 1. Есть ли среди ваших знакомых человек, который использует принцип 101 процента и умеет находить общие интересы с теми, кто смотрит на вещи иначе? Если да, опишите его. Что в нем вас восхищает? Какие личные качества помогают таким людям легко налаживать отношения с другими? Какой процент людей в вашем бизнесе или профессии практикует этот принцип? 2. Почему принцип 101 процента не применяется во всех взаимоотношениях? В отношениях с какими людьми в вашей жизни его нужно применить? Опишите, как вы измените ваше поведение с одним из таких людей? 3. Какие ситуации не оправдывают усилий, необходимых для применения принципа 101 процента? Какие вопросы для вас особенно важны? Как эти вопросы связаны с вашей шкалой ценностей и приоритетов? 4. Случалось ли так, что вы разрушали важные для вашей жизни взаимоотношения, потому что не находили точек соприкосновения, на основе которых можно было наладить общение? Что вы потеряли в результате? Что вы могли сделать для восстановления взаимоотношений? Стоил бы результат затраченных усилий? Что мешает вам предпринять необходимые действия? 5. Подумайте о каких-нибудь важных взаимоотношениях в вашей жизни, где вам нужно что-то изменить. Пытались ли вы в прошлом найти точку соприкосновения, прежде чем добиваться перемен? В чем может совпасть ваше мнение

с мнением другого человека? Как использовать это согласие в качестве трамплина для улучшения взаимоотношений? Какие следующие шаги вам нужно предпринять, чтобы добиться изменений, полезных для обеих сторон? ПРИНЦИП ТЕРПЕНИЯ Путешествовать вместе с другими всегда приходится медленнее, чем путешествовать одному Для дружбы двоих необходимо терпение одного. Неизвестный автор Вопрос, который вы должны задать себе: «Беру ли я с собой других, даже когда это мне неудобно?» Время от времени вам доводится читать истории, которые кажутся слишком неправдоподобными, чтобы в них поверить. Такой может показаться история Ларри Уолтерса — человека, который решил пройти по жизни в одиночку. В это трудно поверить, но это так. В детстве Ларри мечтал стать летчиком. Но судьба делала все, чтобы не дать ему осуществить свою мечту. Он записался в военно-воздушные силы, но из-за плохого зрения не прошел летную медкомиссию. После увольнения из армии он полюбил сидеть на заднем дворе, наблюдая за пролетающими над головой реактивными самолетами. Однажды ему в голову пришла идея совершить воздушное путешествие, сидя в «удобном» садовом кресле фирмы «Sears». В армейском магазине имущества он купил 45 аэрозондов, привязал их к шезлонгу, украшенному надписью «Inspiration I» и наполнил полутораметровые зонды гелием. Затем он привязал себя к креслу, захватив с собой запас сэндвичей, фонарь фирмы «Millen» и воздушное ружье. Он посчитал, что при необходимости приземлиться ему будет достаточно прострелить несколько зондов. Ларри планировал отрезать якорь и, поднявшись над задним двором метров на 10, провести несколько часов в воздухе, а потом вернуться на землю. Но все получилось не так, как он ожидал. Когда его друзья перерезали шнур, которым кресло было привязано к джипу, он не поднялся на 10 метров. Вместо этого он взмыл в небо Лос-Анджелеса подобно пушечному снаряду под действием подъемной силы 42 шаров, в каждом из которых было почти полкубометра гелия. Он не остановился ни на 10 метрах, ни на 100. Он поднялся на пятикилометровую высоту. Оказавшись на такой высоте, Ларри решил не рисковать и не простреливать шары, чтобы не нарушить равновесие и не оказаться в действительно опасном положении. Промерзший до костей и насмерть перепуганный, со своим пивом и сэндвичами, он провел в воздухе больше 14 часов. Он пересек главную трассу захода на посадку международного аэропорта Лос-Анджелеса, где пилоты авиакомпаний «Trans World Airlines» и «Delta Airlines» передали по радио сообщение о странном летающем объекте. В конце концов он собрался с духом, прострелил несколько зондов и медленно опустился. Свисающие веревки зацепились за линию электропередач и на 20 минут отключили свет в окрестностях Лонг-Бич. Ларри спустился на землю, где был арестован поджидавшими его полицейскими. Когда Ларри увозили в наручниках, журналист, посланный делать репортаж о счастливом спасении, спросил его, зачем он это сделал. «Мужчина не может все время сидеть сложа руки», — невозмутимо ответил Ларри. К счастью, для того чтобы попутешествовать — или спрятаться от людей, — нам не нужно забираться так высоко. Советы путешественникам За 25 лет мне довелось много поездить. Я уже давно потерял счет милям, которые пролетел на самолетах, но, по моим подсчетам, их никак не должно быть меньше 3 миллионов. Я летал практически на всех типах воздушных судов (за исключением, пожалуй, летающего садового кресла) и побывал на шести из семи земных континентов. Куда бы я ни направлялся и что бы ни делал, всегда оказывалось, что путешествовать вместе с другими людьми приходится медленнее, чем путешествовать одному. Недавно мне опять пришлось в этом убедиться, когда мы семьей отправились в морской круиз. Если я сам еду по делам, то добираться до самолета мне удается очень быстро. Я знаю все входы и выходы в большинстве аэропортов, знаю, как избежать очередей и не сдаю вещи в багаж. Когда мы отправляемся куда-нибудь вдвоем с Маргарет, это тоже происходит очень быстро. За тридцать пять лет совместной жизни и совместных поездок мы разработали потрясающую систему. Но если мы едем куда-то всей семьей — с двумя детьми, их супругами и всеми внуками, — можете мне поверить, что все происходит гораздо медленнее. А если к этой компании присоединяются мои родители, родители Маргарет или кто-нибудь из их детей и прочих родственников, тогда скорость движения замедляется в геометрической пропорции. Мне нравится проводить время с семьей и я ни на что не променяю это занятие, но, отправляясь в такого рода поездки, я точно знаю, что путешествовать придется на очень малой скорости. Должен признаться, что терпеливость не входит в число моих достоинств. Каждый день я спрашиваю себя: «Почему все эти люди двигаются так медленно?» Это происходит на дорогах, в магазинах, на работе, на поле для гольфа и во всех прочих местах. Один из старых друзей называет меня «кроликом Энерджайзе-ром» из рекламы батареек. С одной стороны, хотя у меня уже нет той энергии, что в двадцать лет, должен сказать, что даже в конце шестого десятка ее запас все еще достаточно большой. С другой стороны, когда я был моложе, то часто ловил себя на том, что ставлю задачи перед людьми в своей организации и тут же оставляю их позади, а это является достаточно серьезным недостатком для лидера. Мне пришлось научиться длительному общению с людьми и развивать терпение. Это два ключевых фактора в строительстве взаимоотношений: Терпение без общения — взаимоотношениям не хватает энергии. Общение без терпения — взаимоотношениям не хватает потенциала. Общение плюс терпение — у взаимоотношений появляется энергия и потенциал. Если вы хотите, чтобы взаимоотношения длились долго, вам потребуется и энергия, и потенциал. Как превратить терпение в добродетель Почти все согласны с тем, что терпение — это хорошее качество; оно нас восхищает и вызывает желание им обладать. Однако те из нас, кому это качество необходимо больше всего, обычно не склонны его культивировать. Чтобы развивать терпение, нам необходимо терпение. Поэтому как нам справиться с этим классическим парадоксом? Помочь в этом сможет только хороший план действий. Вот шесть шагов, которые вы можете предпринять, чтобы научиться терпению во взаимоотношениях. 1. Считать терпение добродетелью, которую стоит развивать Часто цитируемый американский ученый Арнольд Глазгоу утверждал: «Терпение — ключ ко всему. Чтобы получить цыпленка, яйцо нужно высидеть, а не разбить». Рано или поздно вы обнаружите, что терпение пойдет вам только на пользу. Но результаты, возможно, удастся получить не сразу. Их придется дожидаться. Если вы нетерпеливы и вам трудно поставить терпение на первое место, тогда запомните вот что: немедленную пользу от вашего терпения получат те, кто вас окружает. Как заметил древнегреческий философ Аристотель, «самыми великими добродетелями являются те, что приносят пользу другим людям». 2. Понять, что для построения хороших взаимоотношений требуется время Для создания всего ценного, что есть в этой жизни, требуется время, и это в полной мере касается области взаимоотношений. Чем больше людей входит в круг отношений, тем больше времени уходит на его создание. Подумайте, например, о том, сколько дней, недель или месяцев нужно на развитие взаимоотношений в рабочей группе. Двое или трое людей могут достаточно быстро узнать друг друга и научиться работать вместе. У пятерых на это уйдет намного больше времени. Если группа состоит их девяти или десяти человек, то процесс создания сплоченного коллектива может длиться действительно долго. Чем больше группа, тем больше ей нужно времени. На создание любых взаимоотношений необходимо время. Даже в самых благоприятных условиях, таких как мгновенно установленный контакт с другим человеком, для построения и укрепления взаимоотношений с ним тоже потребуется время. Все хорошие взаимоотношения требуют времени. 3. Использовать принцип обмена Для развития терпения вам нужно правильно оценить образ мыслей других людей и быть внимательным к их чувствам. Каждый человек считает, что… • его проблемы самые большие; • его шутки самые смешные; • его молитвы должны быть услышаны первыми; • его ситуация не такая как у других; • его победы самые значительные; • его ошибки должны остаться незамеченными. Другими словами, каждый из нас думает, что его обстоятельства требуют особого внимания и окружающие должны быть терпеливы по отношению к нему. Вместо этого мы должны на 180 градусов изменить ситуацию: поставить себя на место другого человека (как я объяснял в главе о принципе обмена) и проявить терпение в отношениях с этим человеком. В следующий раз, когда ваше терпение будет на исходе, вспомните следующую историю: автомобиль молодой женщины заглох перед светофором. Как она ни старалась завести мотор, у нее ничего не выходило. Загорелся зеленый, а женщина сидела в машине, раздраженная и смущенная, задерживая движение. Стоявшая сзади машина могла ее объехать, но вместо этого водитель решил усугубить напряженность ситуации и принялся давить на клаксон. После очередной неудачной попытки завести мотор женщина вышла из своей машины и направилась к той, что стояла сзади. Водитель опустил стекло и удивленно уставился на нее.

— Знаете что? — сказала она. — Давайте, вы будете заводить мою машину, а я буду сигналить вместо вас.

4. Осознайте, что люди имеют и создают проблемы

Что касается отношений между людьми, то тут есть две стороны. Положительная сторона в том, что в вашей жизни обязательно появятся люди, которые станут источниками радости для вас. Отрицательная в том, что эти же люди могут стать причиной ваших самых больших проблем. Это явление подтверждают результаты исследований экспертов в области лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса. «Мы обнаружили, — говорят они, — что чем выше статус человека, тем больше времени он уделяет межличностному общению. Руководители высшего звена тратят примерно 90 процентов своего времени на людей, и практически все это время уходит на разрешение проблем личного характера».

После того как вы примете решение построить взаимоотношения с другим человеком, имейте в виду, что эту задачу следует решать в комплексе. Вы не сможете получать от него только хорошее и отказаться от плохого. У каждого есть свои проблемы, недостатки и плохие привычки. Постарайтесь отнестись к другим с таким милосердием, какого вы ждете от них по отношению к себе.

5. Определите области, в которых людям придется проявить терпение к вам

Раз уж мы остановились на недостатках, было бы неплохо заняться выявлением наших собственных. Например, я знаю, что самым близким мне людям приходится проявлять терпение к особенностям моего характера. Как это ни смешно, но в первую очередь это касается моей нетерпеливости! (Я постоянно над этим работаю.) Но помимо этого у меня много других недостатков. Однажды я в шутку попросил свою помощницу Линду Эггерс составить список областей, в которых я больше всего ей досаждаю. Очень скоро она его мне принесла. Вот самые значительные вещи, которые она назвала:

• Я постоянно теряю сотовый телефон и очки.

• Каждый раз, когда мы обсуждаем какие-нибудь планы, я требую рассматривать слишком много вариантов.

• Я постоянно меняю расписание своих поездок. • Я склонен к чрезмерной регламентации, и, в результате, выполнение проектов занимает больше времени, чем нужно.

• Я ненавижу говорить «нет».

• Я хочу, чтобы она была готова отвечать на мои звонки 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Уверен, что список мог оказаться гораздо длиннее, но и этого более чем достаточно. Если я не буду забывать о том, что другим приходится быть терпеливыми по отношению ко мне во многих областях, это поможет мне быть терпеливым по отношению к ним. Такого же результата сможете добиться и вы.

6. Осознайте, что все взаимоотношения требуют жертв, усилий и подарков

Во всяких взаимоотношениях наступают трудные времена. При этом не имеет значения, насколько они хороши и как долго длятся. Кроме того, мы не можем всегда настаивать на своем. Мы неизбежно будем сталкиваться с ситуациями, в которых придется идти на уступки:

• Нам придется жертвовать. Бывают вещи, которыми мне хочется заниматься, но в данный момент я не могу этого сделать. Например, когда мои дети были маленькими, мне пришлось бросить гольф. Игра отнимала слишком много времени. Взаимоотношения с детьми были для меня важнее.

• Нам придется прилагать усилия. Бывают вещи, которыми мне не хочется заниматься, но я вынужден это делать. Я не большой охотник до физических упражнений, но хочу провести на этой земле больше времени со своей семьей и друзьями. Поэтому я почти каждый день тренируюсь на «бегущей дорожке».

Нам придется дарить и принимать подарки. Бывают вещи, которые мы делам друг для друга. Однажды Маргарет уехала на курорт и позвонила мне, чтобы сказать, как сильно скучает по дому. После того как я повесил трубку, у меня возникло желание сделать ей сюрприз и заехать за ней. Дорога заняла по два часа в каждый конец, но это время было потрачено не зря.

Должен заметить, что никто не может принудить вас идти на жертвы, заставлять себя или делать подарки. Все это дело сугубо добровольное. Но если вы хотите, чтобы ваши взаимоотношения длились долго, вам нужно проявлять гибкость. Последуйте совету психолога Джойса Бразерса, который говорит, что во взаимоотношениях следует соблюдать один из законов морской навигации: «Более маневренное судно должно уступать дорогу менее маневренному».

Когда я работал над этой главой, то много думал о близких мне людях, без которых в моей жизни не могло бы быть ни удовольствий, ни успеха. Все они разные. Но в отношениях с каждым из них я стараюсь делать следующие вещи:

Служить им. Позволять им вести меня за собой, делать то, что они хотят и помогать им, когда от этого есть польза.

Быть их наставником. Отвечать на их вопросы, подавать пример и направлять или поправлять их только тогда, когда это приносит результат.

Ценить их. Прислушиваться к их идеям, уважать их позиции и никогда не подрывать их авторитет.

Вознаграждать их. Заботиться о тех, кто заботится обо мне.

Подведем итоги в том, что касается принципа терпения. Путешествуя в одиночку, можно передвигаться быстрее. Но дорога никогда не принесет вам столько радости, и вряд ли вы сможете уехать так далеко. По отношению к одним людям мы проявляем терпение ради взаимоотношений, к другим — ради получения выгоды, а к третьим — по обеим этим причинам. Любые взаимоотношения требуют терпения, однако овчинка стоит выделки.

Вопросы для обсуждения принципа терпения

1. Существуют ли типы характеров, отличающиеся нетерпеливостью в отношениях с людьми? Если да, то опишите их. Существуют ли типы характеров, отличающиеся медлительностью? Как могут люди этих двух типов научиться позитивному взаимодействию?

2. Назовите троих, четверых или пятерых самых близких вам людей. Как давно вы с ними знакомы? Как начинались ваши взаимоотношения? В начале вашего знакомства вы ожидали, что они станут вашими близкими друзьями? Насколько осознанными были ваши инвестиции в эти отношения? Сколько времени ушло на то, чтобы сделать взаимоотношения более глубокими? Могли вы ускорить этот процесс или это было невозможно?

3. Какого рода ситуации заставляют людей проявлять нетерпение к другим? Что заставляет вас проявлять нетерпение к людям? Какой вред это причиняет взаимоотношениям? Как вы можете изменить свою позицию или действия, чтобы проявлять больше терпения и увеличить длительность общения с людьми?

4. В каких типах взаимоотношений труднее всего отказаться от того, чего вы хотите, делать то, что требуют от вас другие, и дарить или принимать подарки? На каких этапах взаимоотношений в игру вступают цели? В какой момент на первый план выдвигаются ценности? В каких ситуациях не следует идти на жертвы или подчиняться другим? Как установить необходимое равновесие между количеством сделанных и принятых подарков? Как обеспечить сохранение такого равновесия во взаимоотношениях?