Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее
Шрифт:
• Объективные (поощряющие эмпирические данные) против субъективных: организационные культуры, которые больше полагаются на данные, относятся скорее к объективной части этого спектра.
Новым членам вашей организации потребуется немало времени, чтобы адаптироваться к ее культуре. Например, тот, кто привык к среде с исключительно низким контекстом, будет ждать, что вы будете общаться с ним прямолинейно, тогда как выходец из среды с исключительно высоким контекстом обидится на вашу прямоту, и коммуникация с низким контекстом потенциально может подорвать его дух.
Хотя новые сотрудники привыкают
Иногда говорят, «культура – это то, что происходит, когда менеджеры выходят из кабинета». Это то, что люди делают, когда их предоставляют самим себе.
И именно таким образом важно развивать и поддерживать культуру: невозможно все время стоять у людей над душой. Это требует времени и сил, которые лучше потратить в другом месте. Если ваша команда делает то, что вы хотите, только когда вы за ними наблюдаете, то они недалеко продвинутся в желаемом направлении.
Кроме того, если вы не будете формировать культуру своей организации, она сформируется сама по себе так, как вам этого не хочется. Некоторые компании вроде Uber когда-то печально прославились своей токсичной культурой. В характеристики токсичной культуры входит озабоченность статусом, территориальность, агрессия, неумение общаться, боязнь высказываться, неэтичное поведение, домогательства и общее состояние неудовлетворенности.
К счастью, есть много простых способов позитивно формировать культуру.
• Создание четкой миссии: «Наша путеводная звезда, наше будущее – это Х».
• Определение четкого набора ценностей – какую позицию занимает ваша компания в различных культурных измерениях, например: «Мы ценим расчетливый риск, даже если можем потерпеть неудачу».
• Подкрепление этой миссии и этих ценностей через частое общение, включая общие собрания и распространение информации среди команды.
• Создание процессов, которые соответствуют этой миссии и этим ценностям, например то, как вы решаете нанимать новых членов команды.
• Собственный пример: лидеры должны придерживаться норм и ценностей, соблюдения которых вы хотели бы видеть от всех остальных.
• Установление традиций – подкрепление установленных ценностей с помощью собраний, таких как праздники, групповые волонтерские мероприятия или регулярные церемонии награждения.
• Усиление подотчетности, например анализ прежнего опыта на вскрытиях или предоставление честных отзывов о результативности.
• Награждение людей за образцовое культурное поведение – повышения, поощрения и т. д.
Вместе эти техники четко выражают культурные нормы для всех в компании и показывают, что их принимают всерьез. Они также сообщают, что
Завоевание сердец и разумов – это связанная ментальная модель. Ее представил в 1895 году в военном контексте французский генерал Юбер Лиотэ как часть стратегии противодействия восстанию Черных флагов вдоль границы Индокитая и Китая. Он признал, что прямое обращение к сердцам и разумам людей посредством общения может эффективно завоевать их.
Сравнительно недавно США руководили кампаниями сердец и разумов, которые напрямую объясняли их точку зрения населению зарубежных стран, таких как Вьетнам и Ирак. В контексте бизнеса эта идея была успешной, когда такие начинающие компании, как Airbnb, напрямую обращались к гражданам, чтобы те связывались с их представителями и лоббировали правила, которые негативно сказались бы на интересах потребителей (и бизнеса).
Установление и объяснение миссии, ценностей и культурных норм помогают организациям завоевывать сердца и разумы их членов и таким образом мотивируют их раскрывать свой потенциал.
Иначе мотивация потребуется извне в виде, например, компенсаций или титулов.
Венчурный капиталист Фред Уилсон использует идею лоялистов против наемников, чтобы объяснить, как сотрудники компании видят свою организацию. Согласно посту в его блоге от 23 июня 2015 года, он считает, что лоялисты преданы организации даже перед лицом неприятностей. Напротив, наемники приходят в первую очередь ради денег и чаще уходят в другие места, где предлагают вознаграждение побольше. Уилсон объясняет некоторые факторы, привлекающие больше лоялистов.
1. Лидерство. В конечном итоге люди склонны быть верны лидеру, в которого они верят…
2. Миссия. Люди верны миссии. Я видел очень талантливых людей, которые отказывались от зарплат в два-три раза больше, чем на текущей должности, потому что верили в свое дело и думали, что оно изменит их жизнь и жизнь других.
3. Ценности и культура… Люди хотят работать в месте, которое им кажется правильным. Им нужно чувствовать себя комфортно на работе. Так же, как приятно находиться в гостеприимном доме с удобной мебелью, в компании с хорошими ценностями и культурой приятно работать.
4. Местоположение. В области Залива Сан-Франциско или в Нью-Йорке ваших сотрудников постоянно уговаривают уйти туда, где больше денег, больше равенства, больше перспектив, больше ответственности, и они в конце концов становятся наемниками… В Любляне, Ватерлоо, Де-Мойне, Питтсбурге, Детройте или Индианаполисе у вас гораздо больше шансов создать компанию, полную лоялистов, чем в Сан-Франциско или в Нью-Йорке.
Как отмечает Уилсон, культура является одним из ключевых способов привлечения и удержания лоялистов. Это должно стать вашей целью, если вы ищете десятикратные команды на долгий срок.