Марионетки бизнеса
Шрифт:
И еще один важный момент. Помните, что человеку, оценивающему вознаграждение, интересны не только его размер, но и соответствие полученного его ожиданиям. В зависимости от этого можно выделить три случая:
1) человек не получил желаемого вознаграждения. Он испытывает чувство неудовлетворенности, недовольства собой и вашей фирмой. Естественно, он не будет полностью выкладываться на работе и его лояльность по отношению к фирме снизится;
2) размер полученного вознаграждения соответствует ожиданиям работника. Он доволен, продолжает делать свою работу качественно. Но инициативу проявит вряд ли, награда ведь будет той же;
3) сотрудник получил
4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)
Конфликт есть столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор [16] .
16
Словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1990. С. 258.
Конфликты внутри фирмы могут привести к:
1) снижению производительности труда и увеличению текучести кадров вследствие неудовлетворительного морального состояния сотрудников;
2) большим моральным и даже материальным затратам;
3) смещению акцентов (весь трудовой коллектив увлечен конфликтом, забывая о своих прямых обязанностях – собственно работе);
4) «шлейфу конфликта» (обычно восстановление деловых отношений происходит тяжелее и дольше, чем их разрушение).
Все это – негативные последствия конфликта.
Задача хорошего менеджера состоит в том, чтобы свести конфликт к функциональным последствиям, извлечь пользу из создавшейся ситуации. Этим занимается такое направление менеджмента, как управление конфликтами.
Основными причинами конфликтов являются:
1) распределение ресурсов. Вне зависимости от того, кто распределяет ресурсы (руководитель, специальный отдел или ответственного не существует вовсе) и о каких ресурсах речь (финансовых, людских и т. д.), рано или поздно в фирме возникает необходимость делить ресурсы. Это почти неизбежно ведет к конфликтам;
2) взаимозависимость задач. Если один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы (а организация есть система взаимосвязанных элементов), то причиной конфликта может стать невыполнение или некачественное выполнение одним из «элементов» своих обязанностей;
3) различия в целях. Иногда какое-либо подразделение ставит свои цели выше целей всей организации;
4) различия в представлениях и ценностях. В спорной ситуации сотрудник субъективно рассматривает сложившиеся обстоятельства и агрессивно отстаивает свою неверную позицию;
5) различия в жизненном опыте. Жизненный опыт, без сомнения, накладывает отпечаток на представления и ценности людей, которые уже были рассмотрены в качестве причины. Сюда же можно отнести проблему отцов и детей – молодой и активный руководитель пришел на фирму, где сотрудники все сплошь пенсионного возраста, начинавшие карьеру еще «при царском режиме»;
6) различия в манере поведения. Застенчивый работник не может противостоять в открытом споре более импульсивному и напористому коллеге и затаит обиду, что скажется на обстановке в коллективе. Или (что еще хуже) будет допущена ошибка, которая
7) неудовлетворительные коммуникации. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей или предоставить информацию, необходимую для их исполнения. К недостаткам коммуникаций относятся и слухи. Если в организации прошел слух о грядущем увольнении, персонал может тихо саботировать приказы начальства или вступать в открытое противостояние с топ-менеджментом.
Вы как руководитель должны начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, затем определить, какой результат вас устроит – полное искоренение существующих противоречий, подавление открытого противостояния или что-то еще. В соответствии со своей задачей выберите стиль разрешения конфликта:
1) уклонение. Стиль подразумевает уход от конфликта и нежелание попадать в ситуации, провоцирующие столкновение мнений. Выбирая этот стиль, вы пренебрегаете интересами обоих сторон конфликта. От примирения никто не выигрывает, так как проблема остается нерешенной;
2) сглаживание. Вы приспосабливаетесь к интересам другой стороны, но насколько хватит вашего терпения? Кроме того, подобная тактика провоцирует победителя на другие подобные выпады в вашу сторону;
3) принуждение. Если вы как руководитель имеете значительную власть над подчиненными, то можете действовать подобным образом: агрессивно, заставляя оппонента принять вашу точку зрения любой ценой. Но помните: принуждение подавляет инициативу подчиненных, а риск того, что ошибаетесь Вы, может быть велик;
4) компромисс – «соглашение, достигнутое путем взаимных уступок» [17] . Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы;
5) сотрудничество. Ориентация на полное удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.
17
Словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1990. С. 248.
Это одно из функциональных последствий конфликта. Кроме того, решив серьезную проблему сотрудничеством и интеграцией интересов, люди будут чувствовать свою причастность к нахождению выхода из сложной ситуации, а может быть, даже осознают себя членами одной команды, ведь неприятности сближают.
Остановимся подробнее на участии в конфликте руководителя (начальника отдела, директора или хозяина фирмы – значения почти не имеет). Согласно исследованиям журнала Leadership Quarterly менеджер в среднем тратит до 42 % своего времени на улаживание конфликтов [18] . Здесь может быть две принципиально различные ситуации:
18
http://rbclub ru/index php?page=biz&art=760