Маркетинг для топ-менеджеров

Липсиц Игорь Владимирович

4. Выбирайте для себя самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков и производителей данной страны.

Речь в данном случае идет о рынке товаров производственного назначения, где целью вашей компании должны стать самые реномированные изготовители конечной продукции. Делая ставку на такие компании, стараясь стать их поставщиками, вы соответственно (в случае успеха) попадаете в мировую элиту, и далее факт такого рода партнерства открывает для вас двери во всем мире. А главное — пройдя через горнило проверок качества ваших продуктов со стороны таких компаний, вы заставите вашу компанию дорасти до таких стандартов качества и сервиса

и будете готовы к мировой экспансии. Именно поэтому в начале XXI века в России наиболее умные директора предприятий машиностроения так стремились стать поставщиками сборочных автозаводов, построенных в стране иностранными компаниями, такими как «Ford», «Volkswagen» и др.

5. Относитесь к персоналу, набираемому в ваши филиалы в новых странах сбыта, как к постоянным работникам.

Многие компании, приходя в новую для себя страну и создавая там совместное предприятие или свое представительство, рассматривают поначалу местный персонал как временную рабочую силу, которая мало что может. Но она обладает неким полезным знанием в виде языка и понимания обычаев, а потому может быть полезна под началом менеджеров-иностранцев, «экспатов», которые воспитаны головной компанией, впитали ее корпоративную культуру и обладают необходимой квалификацией.

Такой подход, как правило, не приносит успеха, поскольку все национальные рынки крайне разнообразны, и даже самый талантливый менеджер с трудом осваивает специфику работы на разных национальных рынках. Поэтому куда полезнее с самого начала облегчить себе задачу входа на новые национальные рынки, выбрав другую модель работы с персоналом. Она предполагает, что местный персонал набирается сразу с расчетом на его многолетнюю работу. А потому такой работник сразу включается в систему повышения квалификации, систему карьерного развития, ему прививают корпоративную культуру, обучают работать по правилам и стандартам головной компании. В этом случае есть высокая вероятность того, что такой работник станет лояльным по отношению к компании и поможет ей эффективно развернуть операции на рынке данной страны. Этот подход, как правило, приносит больший успех, чем попытка рассматривать местных сотрудников только как туземцев, способных правильно перевести деловое письмо на язык данной страны и объяснить, в какой день надо поздравить партнера с местным праздником.

Собственно говоря, такую трансформацию отношения зарубежных фирм к местному персоналу легко увидеть, анализируя историю прихода этих фирм на российский рынок, где вначале все менеджеры были экспаты, а уже в начале XXI века россиянами были заняты посты генеральных директоров российских филиалов многих транснациональных компаний. Это обеспечило таким компаниям вполне успешное развитие в достаточно специфических условиях российского рынка.

6. Выбирайте для себя в качестве ориентира самых сильных соперников на данном национальном рынке или мировом рынке в целом.

Компании могут развиваться на основе либо конкурентных, либо внеконкурентных стратегий. Создание внеконкурентных стратегий — задача крайне непростая, и не всем компаниям это удается, хотя единственное, что для этого надо, — готовность творчески переосмыслить суть своего бизнеса (см. идею 43). Соответственно, те компании, которые этого сделать не смогли, обречены работать по логике конкурентных стратегий. И тогда для них крайне полезной становится идея бенчмаркинга («сопоставления с лидером»), которая предполагает, что компания должна постоянно сверять свои результаты деятельности и качественные характеристики своих продуктов с тем, чего добились ее самые сильные конкуренты — на данном национальном рынке, а лучше — на мировом рынке в целом.

Такой подход постоянно поддерживает компанию в тонусе,

позволяет ей уйти от опасно успокаивающих сравнений себя с собою в прошлом и заставляет ее все время смотреть, на каком уровне находятся параметры качества, эффективности и сервиса самых сильных конкурентов, которые доминируют на мировом рынке. Только сопоставляя себя с ними, только обучаясь превышать их стандарты, работать лучше, чем они, компания обретает шанс стать действительно глобальной компанией, способной успешно входить в самые разные национальные рынки.

Идея № 58

Какой способ выбрать для входа на зарубежный рынок?

Если компания решает, что ей разумно войти в рынки других стран, то далее возникает сугубо практический вопрос: как это сделать лучше? Опыт многих компаний, успешно решивших эту задачу, позволяет сформировать некоторое меню решений, которое мы и обсудим далее (рис. 58–1).

^{Рис. 58–1. Способы организации внешнеторговой деятельности фирмы}

Прежде всего мы можем выделить два основных варианта входа в иностранные рынки, различающиеся тем, где осуществляется изготовление продукта, предназначенного для продажи: в стране возникновения компании или в стране сбыта. Если компания предпочитает производить продукцию, предназначенную для экспорта, в своей стране, то для продвижения этой продукции на иностранные рынки она может воспользоваться двумя основными моделями:

а) косвенным экспортом;

б) прямым экспортом.

Под косвенным экспортом принято понимать вариант, в рамках которого сама фирма-производитель вопросами экспорта практически не занимается. Вместо этого она заключает договор с торговой фирмой, которая может представить ее продукт на зарубежном рынке и имеет широкие сети сбыта, а потому способна принять на себя все заботы по продвижению данного продукта на мировой рынок. Так, например, организован экспорт продукции рядом ведущих японских фирм — они поручили организацию этой работы японским торговым домам, которые и решают все вопросы вывода той или иной японской продукции на различные национальные рынки. По аналогичной модели, по сути дела, работают и те фирмы, которые стали поставщиками глобальных торговых сетей, таких как «Wal-Mart», и выходят на зарубежные рынки через магазины этих сетевых операторов.

Это хороший вариант организации экспорта, так как продвижением товаров занимаются профессионалы, а сама компания-производитель может долго не отвлекать ресурсы на самостоятельную организацию сбыта (см. идею 50). Однако в такой модели она теряет контроль над тем, что происходит на рынках сбыта ее продуктов, и не обладает ни информацией, ни контактами с покупателями, а значит — полностью оказывается во власти своих торговых посредников, что опасно.

Несколько проще и менее опасна потерей связи с конечным потребителем такая модель, как компания по управлению экспортом. Такая компания продает свои консалтинговые услуги, оказывая на условиях аутсорсинга помощь в организации экспорта и налаживании связей производителя с национальными оптовыми фирмами соответствующих стран. Это обеспечивает несколько больший контроль производителя за тем, что происходит на рынках сбыта его продукции, дает возможность оперативно получать информацию о том, как она воспринимается конечным покупателем и насколько успешно идут ее продажи. Естественно, эти возможности реализуются в той мере, в какой это позволяет контракт с национальными оптовыми компаниями, торгующими данной продукцией.