Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
В таком описании CRM не кажется чем-то безумно сложным, но видится крайне полезной для любой компании. Но так ли это?
В настоящее время уже накоплен большой опыт внедрения такой модели маркетинга и сопутствующих ей программных продуктов. По имеющимся данным, в США и Европе более 40 % фирм, работающих в сфере высоких технологий, аэрокосмической индустрии, ритейле и коммунальных услугах, уже инвестировали во внедрение систем CRM. Есть сферы бизнеса, где этот процесс имеет еще большие масштабы: CRM-системы внедрили или внедряют две трети телекоммуникационных фирм США, а в таких сферах бизнеса, как финансовые услуги, фармацевтика и транспортные услуги, доля компаний, работающих с CRM, превысила пятьдесят процентов [19] .
19
AMR Research, 2001.
Однако
1) управление маркетинговыми кампаниями по выведению на рынок товаров или увеличению продаж товаров и услуг имеющегося ассортимента;
2) повышение эффективности работы колл-центров и
3) улучшение маркетингового анализа,
то лишь 35 % опрошенных сообщили, что их ожидания по всем трем функциям оправдались в полной мере [20] .
20
International Data Corporation, Demand-Side Survey: A Reality Check on CRM Software, a 2001 study of 300 companies.
Таким образом, переход к маркетингу партнерских отношений вовсе не означает отказа от прежних навыков ведения бизнеса (что бы ни говорили некоторые наиболее рьяные «продавцы идеи» CRM), но ведет к возникновению несколько иной, более сложной модели бизнеса. В полном объеме маркетинг партнерских отношений вообще доступен только некоторым фирмам. Но внедрение даже некоторых элементов этого подхода уже будет полезно для любой компании, так как поможет сократить текучесть клиентуры и тем самым повысить устойчивость денежных потоков, а это, как мы уже говорили выше, является основой повышения рыночной стоимости бизнеса.
Что касается полного перехода к CRM-маркетингу и приобретения необходимых для этого дорогостоящих программных продуктов, то стоит прислушаться к советам их продавцов, основанным на опыте неудачного внедрения CRM-систем:
1) ни в коем случае не торопитесь с покупкой, особенно если ваш бизнес напрямую не связан с ритейлом, телекоммуникациями и консалтингом;
2) к внедрению надо подходить постепенно (лучше всего на самостоятельных разработках), тщательно просчитывая ожидаемый эффект, поскольку вполне вероятно, что
3) придется менять очень многое в стратегии управления компанией. А это уже непрямые затраты, оценить которые сложно [21] .
Идея № 52
Как избежать «кризиса веры» при внедрении систем CRM?
За горами был большой город, все жители которого были слепыми. Однажды какой-то чужеземный царь со своим войском расположился лагерем в пустыне неподалеку от города. У него в войске был огромный боевой слон, прославившийся во многих битвах. Всем жителям города не терпелось узнать: что же это такое — слон. И вот несколько представителей общества слепцов, дабы разрешить эту задачу, поспешили к царскому лагерю. Не имея ни малейшего понятия о том, какие бывают слоны, они принялись ощупывать слона со всех сторон. При этом каждый, ощупав какую-нибудь одну часть, решил, что теперь знает все об этом существе. Когда они вернулись, их окружила толпа нетерпеливых горожан. Пребывающие в глубоком неведении, слепцы страстно желали узнать правду от тех, кто заблуждался. Слепых экспертов наперебой расспрашивали о том, какой формы слон, и выслушивали их объяснения. Трогавший ухо слона сказал: «Слон — это нечто большое, широкое и шершавое, как ковер». Тот, кто ощупал хобот, сказал: «У меня есть о нем подлинные сведения. Он похож на прямую пустотелую трубу, страшную и разрушительную». «Слон могуч и крепок, как колонна», — возразил третий, ощупавший ногу и ступню. Каждый пощупал только одну из многих частей слона. И каждый воспринял его ошибочно.
21
О
Эта история приводится в переложении Руми — «Слон в темной комнате» — и взята из его книги «Месневи». Хаким Санаи приводит эту же сказку в более раннем варианте в первой книге своего суфийского классического произведения «Окруженный стеной сад истины».
Притча, которая приведена в эпиграфе этой главы, напоминает о том, что люди часто пользуются неполной информацией, но полагают, что обладают целостной картиной ситуации. Все это относится и к решениям в области маркетинга. Каждый из менеджеров компании видит лишь один из аспектов отношений с клиентурой и полагает, что это дает ему полную картину рынка. Итогом нередко становятся ошибочные решения, снижающие прибыльность бизнеса (рис. 52–1).
Рис. 52–1. Как компании часто познают свой рынок
Преодолеть эту проблему и дать всем менеджерам компании достаточно полное и реальное представление о рынке, на котором она работает, возможно, но для этого приходится создавать сложные и дорогостоящие информационные системы (чаще их называют системы CRM — см. идею 51). Надо сказать, что опыт создания таких систем породил достаточно серьезные споры об их эффективности. Причина проста: то, что создание подобного рода систем стоит немалых капитальных затрат и порождает немалые дополнительные текущие издержки, топ-менеджеры обнаруживают очень быстро. А вот какую отдачу эти системы дают — понять трудно.
Отвечая на критику, разработчики систем CRM ссылаются на успешный опыт ряда компаний, а также упирают на то, что методик расчета эффективности информатизации нет в природе, но без такого рода систем — понимают это топ-менеджеры или нет — компаниям просто не выжить в будущем. Попадая в ситуацию, когда оценить эффективность систем CRM невозможно и в это предлагается только верить, топ-менеджеры ощущают себя как Чапаев в старом анекдоте, когда Петька его спрашивает:
— Василий Иванович, а тебя за что из академии отчислили?
— Понимаешь, Петька, они мне задали решать квадратный трехчлен. А я его не только решить, но даже и представить не могу!
Чтобы не повторять грустную историю Василия Ивановича, давайте попытаемся сформировать более внятный образ процессов, сопровождающих внедрение систем информации о рынке и клиентах. Может быть, тогда нам легче будет понять, почему так часто в компаниях возникает кризис веры в полезность этих систем. Помочь в решении этой задачи призван рис. 52–2. Как видим, здесь дан графический образ взаимосвязи нескольких параметров внедрения информационных систем для маркетинга, а именно:
• затрат на создание и поддержание информационных систем (CRM) в расчете на 1 руб. реализации (удельные информационные издержки);
• издержек от проведения уценок, списания неликвидов, организации дополнительных рекламных кампаний в расчете на 1 руб. реализации (удельные маркетинговые издержки);
• прибыли от продаж в расчете на 1 руб. реализации (в сопоставимых ценах).
Очевидно, что по мере создания и наращения базы данных о рынке и клиентах удельные маркетинговые издержки растут — вначале быстро, а потом замедляющимися темпами (основной массив данных собран, техническая основа для него приобретена и введена в эксплуатацию, далее идут менее крупные издержки по обновлению данных). Соответственно — при прочих равных условиях — может падать прибыль в расчете на 1 руб. реализации (удельная прибыль). На некотором отрезке времени в этом нет ничего страшного. Главное, чтобы потом тенденция падения удельной прибыли сменилась тенденцией ее роста. Это возможно только в том случае, если рост удельных информационных затрат начнет компенсироваться и перекрываться снижением удельных маркетинговых издержек. За счет чего это может быть достигнуто?