Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
достижимо лишь в том случае, когда ставка реинвестирования в уравнении (46.2) равна единице, т. е. когда реинвестированная прибыль равна всей чистой прибыли. Но это и означает, что данный бизнес инвестирует в свое развитие всю заработанную прибыль и ничего не дает фирме сверх этого.
Таким образом, по диагонали действительно располагаются бизнесы, которые всю свою прибыль вынуждены реинвестировать, поэтому они не оставляют свободной прибыли (наличности) для других бизнесов фирмы, но и не требуют перекачки прибыли из других полей бизнеса. Соответственно, выше диагонали располагаются бизнесы, которые имеют прибыльность больше той, что необходима для развития в темпе рынка, т. е. имеют избыток
Стоит обратить внимание, что горизонтальная ось внутри графика соответствует цене капитала фирмы, т. е. средневзвешенной стоимости всех денежных средств (собственных и заемных), вложенных в ее развитие. Напомним, что эта величина определяется по формуле:
WACC = (Ke x We) + (Kl x Wl x (1 — T), (46.4)
где:
Ke — стоимость собственного капитала, equity (%)
We — доля собственного капитала (в %) (по балансу)
Kl — стоимость заемного капитала, loans (%)
Wl — доля заемного капитала (%) (по балансу)
T — cтавка налога на прибыль (%)
Соответственно, только те товары (бизнесы), которые оказываются выше оси, соответствующей WACC (обладают положительным «спрэдом»), помогают — в логике современного управления стоимостью фирмы (Value Based Management) — росту стоимости бизнеса. Напротив, те товары (бизнесы), которые оказываются ниже оси WACC (имеют отрицательный «спрэд»), снижают стоимость бизнеса и, соответственно, делают его собственников беднее.
При этом необходимо понимать, что фирма не может стремиться к превращению всех своих товаров в «денежных коров» («генераторы денег») и планировать это. Такая политика приведет, конечно, к росту чистых денежных поступлений фирмы и ее стоимости в ближайшей перспективе, но, скорее всего, лишит ее шансов на устойчивое развитие в будущем. Кроме того, следует иметь в виду, что фирмы, оставившие у себя только «денежных коров», становятся обычно объектами атак с целью их поглощения. Агрессоров влечет именно наличие у фирмы большого потока чистых денежных поступлений. Примеров такого рода агрессии немало. Из зарубежных наиболее известной является атака на фирму «Крайслер», из российских — атака на АО «Красный Октябрь».
С другой стороны, фирмы, основную долю ассортимента которых составляют «звезды» и «знаки вопроса», т. е. товары — «поедатели денег», имеют, конечно, большой потенциал роста, но нередко сталкиваются с недостатком денежных средств для финансирования такого роста и превращения своих товаров в «денежных коров». И для них иногда оказывается выгодно продать права на производство некоторых «знаков вопроса» другим фирмам, чтобы получить свободные денежные средства для перевода остальных товаров в категорию «денежных коров».
Идея № 47
Как удержать покупателей, когда менять ассортимент товаров почти невозможно?
Управление ассортиментом — задача столь сложная, что для ее решения нельзя предложить одну-единственную методику. Поэтому наряду с алгоритмами, о которых шла речь при обсуждении идеи 46, стоит проанализировать еще один подход, основанный на идее товарной иерархии (рис. 47–1).
Рис. 47–1.
Этот подход будет особенно полезен топ-менеджерам тех компаний, которым трудно существенно менять ассортимент производимых в ней продуктов (это особенно характерно для рынка B2B). Тем не менее и на этом рынке компания должна как-то развивать свое продуктовое предложение, чтобы поддерживать постоянный интерес покупателей и наращивать свою долю на рынке. Решению этой задачи как раз и может помочь та модель, которая представлена на рис. 47–1 и которая показывает возможную логику перехода компании ко все более высоким ступенькам товарной иерархии, т. е. привлекательности продукта для потребителя.
Первой ступенькой здесь является создание «основного товара», пригодного для удовлетворения базовой потребности покупателя. Таким основным товаром для фирмы по производству минеральных удобрений могут быть конкретные виды азотных, фосфорных или калийных удобрений. Они стандартны по основным характеристикам, и потому у компании, способной только на это, не будет на рынке удобрений особых преимуществ перед конкурентами. Соответственно, эти товары будут близки по модели продаж к биржевым товарам (commodities), по которым власть отдельной фирмы-изготовителя над ценой крайне мала и где постоянно возникают ценовые войны. Единственное, чему могут радоваться в этой ситуации топ-менеджеры такой фирмы, так это тому, что их продукция по крайней мере удовлетворяет стандартам данного рынка, и потому клиенты готовы рассматривать данную компанию как приемлемого поставщика. Но получит ли она заказ на поставку своей продукции или нет, зависит преимущественно от того, насколько низки ее цены по сравнению с ценами других конкурирующих производителей таких же удобрений.
Несколько лучше ситуация для компании становится в тот момент, когда она обретает компетенции, необходимые для того, чтобы не просто производить основной товар, но предлагать на рынок товар ожидаемый. Это все тот же «основной товар», но с тем обрамлением в виде условий поставок и дополнительного сервиса, которого на данном рынке потребители ожидают от лучших поставщиков. Выход на этот уровень дает компании существенное повышение конкурентоспособности, но не по отношению к лидерам рынка, а по отношению к соперникам, которые такого добиться не смогли.
Напротив, неготовность или неумение создать «ожидаемый товар» может не просто лишить компанию преференций у потребителей, но и привести вообще к потери клиентов. С подобной ситуацией столкнулись в свое время российские поставщики оружия, когда их клиенты из стран Юго-Восточной Азии потребовали, чтобы поставки запасных частей и комплектующих обеспечивались в течение не более чем 48 часов с момента подачи клиентами заявки. Попытка сослаться на то, что за такое время доставить заказанное с российских предприятий в Юго-Восточную Азию невозможно, была неудачной, так как клиенты сослались на то, что стандарты обслуживания для этого рынка заданы американскими фирмами ВПК, которые возят комплектующие самолетами и обеспечивают доставку заказа клиенту в любой точке планеты за 24–48 часов. Соответственно, вопрос перед российскими оружейниками был поставлен жестко: либо вы обеспечиваете «ожидаемый товар» в соответствии со стандартами сервиса, заданными конкурентами, либо мы в дальнейшем не будем приобретать вооружение у вас. И российским фирмам пришлось в срочном порядке создавать перевалочный склад комплектующих в Юго-Восточной Азии, чтобы с него можно было доставлять запчасти и комплектующие в ожидаемые клиентом сроки.