Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Джеффри Марк

• Организационная политика и культурные вопросы.

• Недостаточность ресурсов – финансов, времени и/или персонала.

• Масштабируемость решения – компании строили «дом для фермера», хотя нуждались в Эмпайр-стейт-билдинг.

• Технологии – система может быть основана на новой и незнакомой технологии, либо изначально выбрано неправильное технологическое решение.

• Отсутствие навыков – команде, занимающейся внедрением, недостает навыков и знаний для работы с системой. Для удачного запуска масштабных проектов в области EDW нужны отличный менеджер проекта и опытная команда технологов.

• Качество уже имеющихся баз данных – как ни странно, это довольно серьезная проблема (я расскажу о ней чуть ниже).

• Расчет на внешние ресурсы – зачастую работа перекладывается на плечи внешних подрядчиков,

а IT-команда принимает результаты. На самом деле маркетерам может быть нужно что-то отличное от того, что предлагает подрядчик. В ряде случаев внутренней IT-команде не удается поддерживать предложенную подрядчиком систему в рабочем состоянии.

• Изменения, связанные с навыками персонала и уходом отдельных сотрудников, – иногда в разгар работы над крупным проектом уходят ключевые сотрудники. Если в работе участвует внешний подрядчик, то проблему можно решить с помощью контракта на оказание консультационных услуг.

• Неучастие конечных пользователей – эта проблема может быть связана с плохим знанием их потребностей. Если отдел маркетинга не вовлечен в работу, то IT-проект по созданию хранилища для маркетинга, основанного на данных, оказывается мертворожденным.

• Отсутствие обучения и тренингов – система создана, однако пользователи не знают, как ее грамотно применять.

Проверьте свой проект по всем этим пунктам. Все эти риски серьезны, но наиболее опасны отсутствие видения и поддержки руководства, политические игры, отсутствие ресурсов, неспособность к масштабированию и низкое качество базы данных. Проблема отсутствия видения удивительна, но возникает очень часто. Я встречал руководителей компаний из списка Fortune 500, которые тратили более 30 миллионов долларов на создание EDW, но при этом не задумывались над тем, что будут делать с данными, когда те окажутся в их распоряжении. Вот почему так важно начинать с небольших проектов и обучаться в процессе их реализации. Перед тем как приступать к строительству «небоскреба», нужно четко сформулировать стратегию маркетинга, основанного на данных.

Качество данных – особенно сложный вопрос. Если вы работаете в крупной организации, то, скорее всего, данные хранятся во множестве баз и в различных форматах. Для каждого клиента у вас есть различные записи, данные и описания. Кроме того, одни и те же вещи могут называться по-разному. В целом работа по очистке данных, извлечению нужных и их загрузке в EDW может оказаться сложной и затратной. Например, одна компания проанализировала свои 70 систем, в которых хранились данные о потребителях. Оказалось, что для 20 миллионов клиентов у нее было 200 миллионов уникальных идентификационных кодов!

Маркетеры авиакомпании Continental Airlines решили рассылать особо ценным клиентам благодарственные письма на день рождения и указывать количество лет, проведенных с компанией. Очистка данных для этой кампании оказалась нетривиальной задачей: помимо того что форматы дат в Европе и США различаются, оказалось, что данные о новых клиентах отслеживались лишь с конца 90-х.

Разумеется, я не хочу вас пугать. Моя задача в том, чтобы вы приступили к созданию масштабной инфраструктуры для маркетинга, основанного на данных, понимая суть вопроса. У вас не получится решить проблему сразу. Если рассматривать вопрос очистки данных, то даже если у вас имеется 150 предметных областей, вы можете выделить некоторые из них и понять, что вы хотите с ними делать. Можно гарантировать возникновение проблем с дублированием данных, их отсутствием, неправильным форматом или единицами измерения и т. д. Прежде всего выявите суть проблемы, а потом сосредоточьтесь на интеграции нескольких информационных источников – например, объедините три вида данных в течение первых шести месяцев. Главное – постепенно обеспечивать нарастающую ценность и четко следовать плану движения к цели.

Инженеры и технологи склонны интегрировать данные логичным и последовательным способом. Проблема в том, что такой порядок может быть не лучшим решением для бизнеса. Например, если у вас возникла проблема с клиентами в Висконсине, то в первую очередь нужно интегрировать и анализировать витрины данных именно по этому региону. Не оставляйте эти вопросы на откуп IT-специалистам!

Специфика работы с таким «монстром» предполагает

политические игры. Любое хранилище работает с данными со всего предприятия, и для успеха необходимо, чтобы все ключевые игроки в различных подразделениях предоставили свои данные. Не исключено, что начнутся битвы за территорию и прочие интриги – в результате многие пользователи не захотят пользоваться системой, возникнут сложности с интеграцией данных и нехватка ресурсов для работы. Вот почему в данном процессе так важны лидерство и поддержка топ-менеджмента.

В главе 2 я рассказал о пяти барьерах на пути к маркетингу, основанному на данных, стратегиях преодоления политических разногласий и получении поддержки руководства. Цель в том, чтобы одержать быструю победу, показать убедительные результаты и использовать их для получения поддержки дальнейших инициатив со стороны руководства. Ниже приведен детальный пример того, как компания Harrah’s Entertainment смогла постепенно выстроить инфраструктурный Эмпайр-стейт-билдинг в отрасли азартных игр.

Harrah’s Entertainment: создание инфраструктуры маркетинга, основанного на данных

Игра в казино – любимое развлечение многих миллионов американцев. Harrah’s Entertainment – крупнейшая в мире компания в этой индустрии. Она владеет и управляет деятельностью более 50 казино (под брендами Bally’s, Caesars, Harrah’s, Horseshoe и Rio), в основном в США и Великобритании. В ее структуру входят казино в гостиницах, портах, на речных лайнерах и целый ряд игорных заведений в индейских резервациях. В 2005 году Harrah’s приобрела своего конкурента Caesar’s Entertainment за 9,4 миллиарда долларов в виде материальных активов, акций и долгов. Эта сделка укрепила ее позиции как мирового лидера в области азартных игр, более крупного, чем компания, возникшая в результате слияния MGM Mirage / Mandalay. Harrah’s была приобретена компаниями, аффилированными с инвестиционными компаниями TPG Capital и Apollo Global Management, за счет заемных средств в 2008 году. В годы, предшествовавшие покупке Apollo/TPG, когда Harrah’s была публичной компанией, ей удалось достичь невероятного успеха. Она создала инфраструктуру маркетинга, основанного на данных, признанную уникальной (и не только в своей отрасли). Я расскажу вам, как компании удалось создать уникальную инфраструктуру до 2004 года. Из этой истории вы сможете извлечь важные уроки.

В начале 90-х Harrah’s быстро расширялась, поскольку несколько штатов США смягчили законы в области азартных игр; однако к середине 90-х столкнулась с ростом конкуренции на большинстве своих рынков. Руководство приступило к формулированию новой стратегии маркетинга, основанного на данных и лояльности клиентов {56} .

Harrah’s имеет целый ряд важнейших конкурентных преимуществ в отрасли азартных игр США: у нее был и есть самый большой географический охват. Майкл Портер говорил, что устойчивое конкурентное преимущество создается с помощью сочетания действий, которые сложно скопировать. В случае Harrah’s потенциально важным устойчивым конкурентным преимуществом было присутствие в определенном регионе. Однако было непонятно, как именно извлечь из этого доход.

56

Loveman G. Diamonds in the data-mine // Harvard Business Review, 1 May 2003.

В середине 90-х Фил Сатр, CEO Harrah’s, и Джон Буши, старший вице-президент по маркетингу и руководитель информационной службы, поняли, что у них есть отличная возможность для привлечения игроков сразу на нескольких рынках одновременно (чтобы они играли в разных заведениях по всей стране). Согласно демографическим данным США, примерно один из четырех взрослых жителей играет в казино не реже одного раза в год, а один из четырех игроков играет по нескольку раз в год в разных регионах. Скажем, клиент живет в Филадельфии и пару раз в год выезжает в Атлантик-Сити, где играет в казино, принадлежащем Harrah’s. Кроме того, раз в год он ездит в Лас-Вегас и пару раз в год – в Новый Орлеан, чтобы повидаться со старыми друзьями и членами семьи. Во время каждой из этих поездок он с удовольствием проводит несколько часов в казино.