Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу

Турусина Анна Юрьевна

Выбирайте того из пяти, кто набирает в сумме больше баллов по профессиональным и личным качествам, даже если по отдельности эти качества не получают высший балл».

Будет замечательно, если свое мнение о кандидате вам дадут сотрудники отдела персонала (как говорится, одна голова хорошо, а две лучше).

Если попытаться составить портрет идеального маркетера, то мои минимальные требования следующие (топ-3).

1. Высокий профессионализм: будущий сотрудник должен продемонстрировать свой профессионализм либо

высокую готовность к обучению, желание стать профессионалом в компании, в которую он приходит.

2. Коммуникабельность: маркетеру постоянно приходится общаться с другими людьми, и для меня важно, чтобы кандидат был открытым к общению. Чувство юмора – большой плюс. Важна также некая химическая реакция между мной и кандидатом, взаимная симпатия (очень хочется верить, что я нравлюсь всем кандидатам…). В конце концов, как кто-то правильно заметил, жизнь слишком коротка, чтобы работать с неприятными для нас людьми.

3. Драйв: мне хочется, чтобы кандидат, с которым я беседую, обладал драйвом – в разговоре и по жизни (или по крайней мере демонстрировал его).

Еще раз подчеркиваю – это только мои требования. Меня не смущает отсутствие опыта у кандидата (я хороший учитель и знаю, что практика в сочетании с наставничеством может сделать с сотрудником в самые короткие сроки); отсутствие опыта работы в специфической отрасли; частая смена мест (мне достаточно, чтобы кандидат проработал в компании год).

В общем, главное, чтобы человек (и специалист) был хороший. И быстрый.

Как мотивировать?

Может, вы это уже знаете, а может, это будет для вас откровением (как в свое время это было для меня), но ни одного человека не мотивирует одно и то же одинаково.

Однажды я сделал опрос более пятидесяти менеджеров по маркетингу о трех самых важных «мотиваторах» для них. Ни одного одинакового ответа.

Вывод: в мотивации требуется индивидуальный подход. Узнайте вашего сотрудника – и подберите к нему ключики.

Вообще-то я сторонник теории, которая гласит, что следует нанимать уже высокозамотивированных сотрудников, ставить для них задачи, создавать для них нормальные условия труда и высоко оплачивать их работу. Тогда уже не придется заморачиваться вопросами моральной и материальной мотивации.

Но такие сотрудники попадаются редко…

Поэтому прочитайте несколько хороших книг о мотивации персонала, проконсультируйтесь с коллегами из отдела HR и начинайте практиковаться.

Если у ваших сотрудников будет низкая мотивация к блестящей работе – это на 95% ваша вина и на 100% ваша ошибка.

Как удерживать?

Плохие новости: очень хорошего сотрудника вам долго не удержать.

Хороший сотрудник быстро растет, и его следует постепенно повышать, продвигать – иначе он уйдет от вас к другим.

Будете придерживать, не будете мотивировать – он уйдет от вас в другую фирму (в лучшем

для вашей компании случае – в другой отдел). Но этот вариант хуже для вас как руководителя (как говорится, минус вам).

Смиритесь с тем, что люди приходят и уходят.

Вы тоже будете приходить и уходить.

И ваш непосредственный начальник ничего не сможет сделать.

Такова жизнь.

И наконец, как сделать так, чтобы яркие кадры решали все (или хотя бы многое)?

Тут и просто – и сложно.

Доверяйте.

Учите (глава «Учеба нон-стоп»).

Не бойтесь их ошибок (миниатюра «Ваш успех и ваша неудача»).

Делегируйте (глава «Самый простой способ ничего не делать»).

Глупо найти яркие кадры – и не зажигать их в полную яркость (мотивировать работать по полной).

Вдвойне глупо иметь в команде яркие кадры – и при этом все делать самому.

Помощник.

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа.

Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.

Томас Конеллан.

Вполне возможно, что, когда вы станете директором по маркетингу, вам захочется или вам предложат («ведь у других есть», «берите, вам по штату положено», «так принято») персонального помощника.

 

Воздержитесь. Откажитесь.

У меня никогда не было помощника.

А если бы отказаться было нельзя (а дважды я отказывался), то я бы сделал его помощником всей команды маркетинга.

Слово «помощник» намного лучше, чем «секретарь». Рекомендую вам обращаться именно так к людям, которые занимают эти позиции внутри и вне компании.

А когда у вас появится помощник, то назвать его (ее) должность именно так.

Роль помощника по минимуму включает в себя следующее: помощь руководителю в избавлении от технической работы и рутины (подготовка к деловым поездкам, отчеты по командировкам), ведение его расписания, соединение с нужными людьми и защита от нежелательных.

По максимуму… по максимуму помощник должен уметь полностью подменить руководителя.

Многие бывшие помощники руководителей сейчас сами являются руководителями. Уж если брать себе помощника, уж если воспитывать его, то именно с таким – максимальным – прицелом (вырастить классного специалиста).

Но если у вас есть лишняя ставка, то лучше взять не секретаря, а еще одного менеджера по маркетингу (я однажды так и сделал).

Говорит Дмитрий Милачев: «Не согласен. Всех и вся нельзя сделать маркетологами. Административная работа тоже требует определенных навыков и склонностей. К тому же помощник (секретарь) – это еще и подтверждение статуса. Делать из него маркетолога – то же самое, что дыроколом пытаться пробить дырки в фанере. А приглашать на должность секретаря талантливого креативного менеджера – все равно что вместо дырокола использовать для пробивания бумаги дрель».