Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу
Шрифт:
Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.
Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.
Во-вторых, вы сможете услышать комментарии, возражения, опасения, связанные с вашими новыми установками (будьте готовы, что люди могут молчать). Вы сможете принять их во внимание, а может, даже где-то скорректировать свои планы.
Итак, теперь вы можете собрать свою команду и сказать им, какой маркетинг отныне будет.
Подумайте, что вы скажете. Продумайте, как вы это скажете.
Все люди, даже маркетеры, боятся перемен!
Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, в которых я работал, маркетинг был организован очень даже хорошо. Нам предстояли изменения, но большинство из них были долгосрочными». Проведя ряд индивидуальных встреч с коллегами, я позже собрал всех сотрудников отдела маркетинга, где предложил концепцию «+5%».
Идея заключалась в этом – чтобы предложить изменения, но эволюционные, постепенные».
Говорит Андрей Тоненков: «Чтобы успокоить команду, я стараюсь показать, что перемены пойдут всем на пользу. Повысится отдача – повысится и оплата. Больше и серьезнее задачи – выше квалификация, что также может означать рост оплаты, рост профессиональной независимости».
Говорит Сергей Казаков: «На этой первой встрече я бы не рекомендовал делать серьезные программные заявления, особенно касающиеся изменения маркетингового инструментария, – помните: вы в компании всего ничего! Это все будет, но позже. Можно говорить о своих предложениях по улучшению применяемых инструментов, и, главное, дайте позитивную оценку всего того, что делалось до вас: „без прошлого нет будущего“.
Говорит Дмитрий Андронов: «Не согласен с тем, что по истечении первой недели надо что-то менять и устанавливать цели. В новой компании, особенно если она большая, нужно сначала понять все процессы, а уж потом менять их. Из личного опыта: первые две недели я требовал от сотрудников только одного – чтобы они работали как и раньше, но подробно объясняли мне, зачем они делают те или иные вещи и почему именно так. Этот вариант изменений намного более долгий, но позволяет сохранить все сильные стороны, которые были до вашего прихода. И глубоко разобраться в процессах».
Говорит Полина Петруша: «Собрание можно устроить не только для команды! Надо потом презентовать это и фирме (всей или руководству)».
Если вы не сумеете объяснить своей команде, какого маркетинга вы ждете от них, – вы его и не получите. Один в маркетинге, как и в поле, не воин.
Особенности пути.
Большая разница (или насколько вы директор по маркетингу?)
Как мы знаем, в комплексе маркетинга есть несколько элементов.
И можно определить, насколько вы директор по маркетингу, по количеству элементов, которые вы контролируете.
На четверть, половину, две трети – или полностью.
Посмотрим на моем опыте.
Когда я работал в компаниях-вендорах (поставщиках телекоммуникационного оборудования, таких как Lucent, Avaya, Alcatel), то, насколько бы активным и инициативным бы я ни был, я отвечал за одно P – promotion (продвижение).
Я был директор по маркетингу на 1/4.
Продукты в этих компаниях разрабатываются за рубежом (в продуктовых «домах»).
Ценообразование – процесс, к которому ты вообще ты не имеешь никого отношения.
Дистрибуцией занимаются специальные подразделения.
И если быть откровенным до конца, то и большинство креативных материалов и концепций производились в штаб-квартире с помощью агентств со всемирно известными именами. И даже если они тебе не очень нравились или не подходили в силу каких-то обстоятельств, ты практически ничего не мог поделать.
Героем в крупных международных компаниях часто становится тот маркетер, который может победить систему. Что-то локализовать, где-то обойти правила, где-то нарушить их. А иногда даже просто тот, кто проявляет инициативу.
Но когда в 2005 году я, Михаил Иванов и Михаил Фербер запустили издательский проект, то я, как говорят в Одессе, увидел большую маркетинговую разницу.
Мы втроем занимались всем. И у каждого появилась возможность заниматься всеми элементами комплекса маркетинга.
Мы занимались позиционированием издательства (positioning).
Мы занимались подбором зарубежных деловых книг, общались с российскими авторами, литературными агентствами, сами занимались переводом, редакторской правкой, дизайном (product)…
Мы определяли цены на книги, договаривались об условиях с оптовиками и магазинами в Москве (price).
Мы занимались разработкой каналов продаж (place of sale), договариваясь с интернет-магазинами, книжными магазинами, организаторами конференций (я лично развозил первые наши книги по магазинам Москвы – интересный опыт).
Реклама, PR, мерчендайзинг (promotion)… и здесь вся нагрузка была на нас.
И что самое главное – никто не стоял над душой и не говорил тебе: «Так не принято», «Так не корпоративно»…
Мы творили по полной – «зажигая» по каждому элементу.
Вот только некоторые примеры.
Price. Мы играли – свободно – со скидками: и в процентах, и в абсолютных величинах. Мы устанавливали премиум-цены – и держали их (и держим).
Place of sale. Мы создали одну из лучших в Москве курьерских служб доставки книг (проверьте!), первыми в стране начали продажу деловых книг через вендинговые машины, первыми ввели подписку на деловые книги. И еще много чего сделаем, но говорить сейчас о наших проектах рано (извините, конкуренты тоже читают наши книги). Personnel. У нас виртуальный офис (зато 1200 кв. км!). У нас нет бюрократии, наш директор по маркетингу и продажам – вчерашний студент, который писал у меня диплом еще год назад, а наш менеджер по маркетингу – студентка 2-го курса… И при этом у нас самый лучший маркетинг среди всех издательств деловой литературы! Product. Закладка. Широкие поля и специальные страницы для записи идей. Хорошая бумага. Печать в одной из лучших московских типографий. Дизайн обложки и оформление книги в студии Артемия Лебедева…