Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу
Шрифт:
Поговорите с директорами по маркетингу из других компаний, спросите, на каких больших проблемах сконцентрированы они.
Устраиваясь на новую работу, обязательно добейтесь от тех, кто вас нанимает, списка этих больших проблем или задач (можно попросить занести все основные задачи в контракт с работодателем – заодно и проверите, готов ли он нести реальную ответственность перед вами).
Решайте поставленные задачи и уточняйте новые.
В маркетинге, особенно в больших компаниях, вас запомнят по большим делам.
А это чаще всего – решение больших проблем.
Говорит Наталья Гоцелюк: «Когда из менеджеров по маркетингу я „доросла“ до
Если проводить аналогии, то направление движения (на другую сторону острова) задает руководство или директор по маркетингу (чаще совместно), но как туда попасть (куда именно прорубать дорогу) – это прерогатива директора по маркетингу. И когда я иногда начинала заниматься текучкой, то слышала: «Ты должна сидеть на пальме».
Кстати, когда поднимешься «на пальму», то можно увидеть других таких же, сидящих на пальмах, и обменяться опытом и знаниями об опасностях джунглей».
Основные проблемы. Вот ваша основная работа.
Bird's view.
Часто у директора по маркетингу возникает необходимость видеть всю картину, все действия команды, основные задачи и статус их реализации. Если ваша команда большая, разбросана по разным офисам, то такая потребность еще острее.
Решение проблемы – в создании способа увидеть все на одном листе.
Говорит Игорь Манн: «Несколько лет назад я работал региональным директором по маркетингу. Моя команда состояла из 8 сотрудников, курирующих 12 ключевых стран. Задачи, которые им приходилось решать, были одинаковы, но скорость их реализации была разной. Кто-то успевал справиться с задачей быстро, у кого-то это не сразу получалось (по самым различным причинам). Для того чтобы контролировать положение дел в целом, я создал специальный документ в Excel, который позволял мне оценить статус и динамику работ буквально с одного взгляда. Этот документ я назвал Bird's view (с высоты птичьего полета). Это был необыкновенно полезный инструмент. Во-первых, все задачи и статус их выполнения были передо мной как на ладони (размер таблицы никогда не превышал полстраницы формата A4).
Во-вторых, каждый член моей команды имел возможность увидеть, как хорошо (или плохо) относительно своих коллег работал по задачам он. Это давало им сильный стимулирующий толчок».
Говорит Анна Турусина: «А я использую для таких целей большую настольную доску. Все задачи записываются на нее (или листочки с записями прикрепляются с помощью магнитов). Очень удобно. Преимущество в том, что наглядность гораздо выше. Каждый может увидеть приоритеты и статус задач».
Создайте для себя подобный документ, и вы увидите, насколько эффективнее станет ваша работа – и работа ваших коллег.
Есть хорошая пословица: «С глаз долой – из сердца вон». Когда у вас есть такая «панель управления полетами», вы контролируете практически все. Ничего не упускаете.
И стимулируете более высокую скорость реализации задач.
Самый простой способ ничего не делать.
Самый простой способ ничего не делать – это освоить делегирование.
Неприятно поражают те руководители, которые тянут на себе все. Зачем тебе подчиненные?
Есть мнение, что руководитель
Говорит Андрей Тоненков: «Тут я не совсем согласен. Подчиненный в принципе не может делать все, что может начальник, – поэтому он и подчиненный! Да и выходов на руководство у шефа больше. Поэтому всегда будет часть работы, которую может сделать только начальник. Другое дело – все, что может делаться без начальника, должно делаться без его участия. Но обязательно – с его ведома! Это требование – обязательное. Где-то начальник удержит от глупости, где-то подскажет лучшее (или более простое) решение, а если будет „разбор полетов“ у руководства – начальник всегда должен знать, что и почему сделано, что и почему произошло. Хуже нет ситуации – когда подчиненные „прокололись“, начальника выдергивают „на ковер“, а он не в курсе происшедшего».
Не знают, как делать? Научите (вы же когда-то все это сами умели!). Контролируйте тщательнее. Мелочной опеки не надо – контролируйте «по основным вехам» (и главное – результат).
Говорит Игорь Манн: «Сложно делегировать то, что сам не знаешь, не понимаешь, не делал.
В этом случае мой совет – проделать работу самому, освоить. И уже в следующий раз – делегировать».
Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Спорный постулат. На то и существует разделение труда, чтобы не делать все самому даже однократно. Делегируются полномочия, но не квалификация. Начальник не обязан в деталях знать КАК (инструментарий) – он должен понимать, ЧТО делается и КАКОЙ ЦЕНОЙ».
Говорит Наталья Гоцелюк: «На мой взгляд, это ошибочно. Директор должен решать „самые большие проблемы“, и как раз искусство подобрать команду мастеров своего дела, которым можно безбоязненно поручить проект, является качеством хорошего управленца (любого, а не только директора по маркетингу)».
Говорит Станислав Бартникас: «Хороший руководитель подобен дирижеру. Иногда кажется, что ничего не делает человек, лишь палочкой в воздухе взмахивает, а оркестр слаженно и красиво играет. Иной раз – буря телодвижений, а вместо музыки – какофония. Без делегирования никак. Команда – тот же оркестр. Каждый на своем месте, у всех свои роли, и есть большая взаимозависимость. Очень важно, чтобы руководитель умел принимать ключевые решения (читай – брать ответственность), видел цели, вел к ним подчиненных, при этом оставаясь „своим“. Дуть щеки, показывая, что „я начальник – ты дурак“ – немодно, не работает».
Не учится? Возможно, не ваш человек. Не хочет? Мотивируйте (хотя правильнее формулировать задачу так, чтобы захотел).
Говорит, что нет времени? «Впишите» новую задачу в существующие, обсудив с сотрудником, что он делает сейчас и как.
Говорит Андрей Тоненков: «Согласен. Это, признаюсь, одна из моих ошибок. Когда я вижу, что менеджер не справляется, – впрягаюсь сам. В итоге – упускаю из-под контроля общую ситуацию, и „текучка“ растет как снежный ком. И никакой 10-12-14-часовой рабочий день не спасает. Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: „У тебя менеджеры очень плохо работают“. На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, – грубоватый, но очень любопытный ответ: „У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!“ Пусть пашут менеджеры! Дело директора – их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных – наградить, сачков – наказать. А самому подключаться – если уж только совсем нельзя по-другому.