Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Но мне повезло: на улице шел снег, и мое сходство с губкой выглядело в порядке вещей.
Беседа с помощником декана прошла хорошо, по крайней мере, я сам был впечатлен своим поведением. Когда я уже собрался уходить, он предложил мне посетить одно из занятий, что я и сделал. Преподаватель саркастически представил меня как «элегантного джентльмена из Бразилии», вероятно, потому, что я единственный из всех присутствующих был в костюме.
Я вернулся в Бразилию снова ожидать вердикта Гарварда. Несколько недель спустя я получил письмо. Конверт был подозрительно тонким. Я помню, как пытался разглядеть содержимое на свет и понять, есть ли там формы документов для заполнения при поступлении. Нет, их не было. Может,
Прошло много дней, прежде чем я снова достал письмо и прочитал его до конца. Отказано дважды! Но жетон все еще лежал у меня в бумажнике.
В первое время я думал о том, чтобы оставить эту идею. Но потом вспомнил, как не раз забывал бумажник в разных местах и он всегда возвращался ко мне обратно вместе с жетоном. И как я несколько раз покупал новые бумажники и осторожно перекладывал жетон. Это был знак, точнее Знак.
По прошествии многих месяцев, в день, когда я испытывал особо сильное раздражение от потери крупного заказа, я послал в Гарвард в общем-то оскорбительное письмо, высказав сотрудникам этого великого учреждения все, что я думаю об их политике приема. В последнем письме мне написали, что я недостаточно опытен, несмотря на то, что я много лет работал в Semco. И я ответил им: при таких стандартах они не приняли бы даже самого Стивена Джобса, основателя компании Аррlе.
Через несколько месяцев мне пришел ответ. Я приготовился к выговору. Но в письме меня просто просили заполнить несколько форм и отправить свои фотографии, чтобы меня включили в число слушателей на ближайший семестр. Сложно найти более неудачное время! В то время в Semco происходило столько всего, что участвовать в этих реформах было самым лучшим образованием.
В конце концов я стал выпускником Гарварда. Несколько лет спустя, когда я уже шесть лет возглавлял Semco, я решил посетить программу для корпоративных руководителей (месяц интенсивного обучения, раз в год в течение трех лет). Мне все еще много нужно было узнать о формальных правилах и методиках, и к тому же мне было любопытно, как люди в Гарварде — профессора и другие уполномоченные лица — отреагируют на идеи и программы, которые мы вводили в Semco. Найдут ли они их такими же странными, какими их считал я?
За три месяца я провел очень много времени, обсуждая Semco. Эта тема всплывала каждый раз, когда на занятии шла речь о теории организации управления, трудовых отношениях и производительности. Я изрядно развлек их, объясняя нашу систему, построенную на кругах, по которой заработную плату устанавливали сами сотрудники.
— Может, и мы попробуем так поступить, когда вернемся, — говорили они. Но у меня было такое чувство, что вряд ли кто-нибудь из них на это решится.
ГЛАВА 27
Фабричные комитеты, обладающие реальной властью. Офисы с открытыми дверьми и меньшим количеством стен, чем принято. Бухгалтерская отчетность, вывешенная на досках объявлений. Своды правил, отправленные в мусорную корзину. Служебные записки не длиннее одной страницы. Вместо пирамиды — круги. Сотрудники, получающие суммы, которые устанавливают сами. И бестселлер, описывающий процесс появления всего этого. Неудивительно, что Semco привлекла внимание.
Я и мои коллеги-руководители стали звездами. Приглашения текли рекой. Я лично читал пятьдесят—шестьдесят лекций в год. Мой стиль был конфронтационным: лекция в Ассоциации железнодорожных работников называлась «Смерть железнодорожной индустрии»; на ежегодной конференции секретарей я рассказывал, как перестать быть секретарем; а съезд финансовых директоров услышал, как избавиться от финансовых директоров. Я выступал перед студентами в главной школе бизнеса Бразилии с темой «Почему
Газеты, журналы, теле- и радиопрограммы брали у меня интервью. Мои однокурсники в Гарварде относились к этому скептически, но к нашему изумлению и восхищению, руководители корпораций и профессора школ бизнеса со всего мира буквально выстраивались в очередь для посещения нашей компании. Некоторые лидеры фабричных комитетов даже стали жаловаться, что все эти посетители мешают процессу производства. Чтобы облегчить ситуацию, мы организовали программу Semcotour. Мы накапливали запросы, раз в месяц собирали представителей компаний (около десяти) и всех вместе проводили по территории компании. Обнаружив, что все равно не справляемся с потоком желающих, мы стали проводить эти туры дважды в месяц и увеличили количество участников до тридцати пяти. Но даже в этом случае им приходилось ждать по пять месяцев.
Это было так лестно, так захватывающе. Думаю, вполне понятно, что через некоторое время мы упустили из виду самое главное, что принесло нам такую известность и внимание, — наш бизнес. Я вовремя ограничил количество лекций до двадцати в год, мы отменили экскурсии и сократили общение со СМИ. Но все-таки это произошло недостаточно быстро для того, чтобы мы смогли полностью избежать ошибок.
Нас так восхищала деятельность рабочих в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности, что мы просто на ура принимали практически все их предложения. Завод приносил прибыль, но мы слишком поздно осознали, что она была намного меньше, чем могла быть. Можете назвать это ценой тщеславия, но мы потеряли как минимум 3 млн долларов за четыре года, упрямо придерживаясь старого ассортимента — механических весов, ножей для резки ломтиками, мясорубок и картофелечисток. С коммерческой точки зрения они были уже практически на грани ухода с рынка, но мы думали, что сможем их усовершенствовать и тем самым удержаться.
Возьмем механические весы. Они все еще продавались в количестве 1300 штук в месяц, что составляло около 20% оборота подразделения. Но этот товар был настолько примитивным, что бу-дущего у него не было. Так как на рынке действовали около двадцати конкурентов, цена на весы падала, и их производство приносило все меньше прибыли. Таким образом, весы мало что давали. Мы потратили сотни тысяч долларов на изменения в дизайне и материалах, мы сменили поставщиков, усовершенствовали процесс производства. В общем, мы тратили энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Но мы все равно упрямо пытались сохранить механические весы в нашем ассортименте. На протяжении пятидесяти лет они были основной продукцией завода Hobart и использовались почти в половине всех существующих в Бразилии продовольственных магазинов и супермаркетов.
В конце концов мы посмотрели правде в глаза и предложили технологическое оборудование, образцы и материалы сотрудникам, которые хотели начать собственное дело по производству весов. Рабочие были убеждены, что мы раздаем «фамильные драгоценности», и нам потребовалось целых восемнадцать месяцев, чтобы наконец закрыть линию и передать оборудование. Они продолжали формировать целевые группы и умоляли дать им время, чтобы доказать: новые методы и технологии производства оживят рынок.
Мы провели годы, цепляясь за вентиляционные охлаждающие камеры для офисных зданий, которые производились на заводе по производству холодильных установок. Они изготовлялись из стали, хотя конкуренты уже давно перешли на стекловолокно и пластик. Сталь намного крепче, она огнестойкая, говорили мы себе. Однако сталь ржавела, особенно в зданиях, расположенных недалеко от моря. Мы потратили много времени и денег в попытках убедить клиентов признать нашу правоту, и только после этого перешли на стекловолокно, но было уже слишком поздно.