Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Но вскоре возникает перенасыщение должностями и уровнями, а следовательно, перераспределение власти и ответственности. Огромное количество времени теперь занимает разрешение неизбежных конфликтов, вызванных элементарными завистью и беспорядком. Даже сейчас, когда стали нормой более пологие пирамиды, обычно шесть-семь, а в крупных корпорациях и двенадцать—четырнадцать уровней. Может ли руководитель, соблюдая пять уровней иерархии, точно знать, что происходит в цехе завода? Нет, поэтому он отвлекает всех вокруг звонками, записками и встречами в попытках это выяснить.
Я хотел, чтобы наши люди больше контактировали друг с другом и было меньше беспорядка. Я хотел
На исходе 1988 года мы с моей будущей женой Софией сняли на две недели дом на карибском острове Мастик. Мы собирались просто сидеть на берегу и отдыхать. Я даже прихватил с собой небольшую библиотеку: «Смерть в Венеции» Томаса Манна, «Государя» Макиавелли, «Кукольный дом» Ибсена, «Разделяя воды» Тейлора Бранча, «Автобиографию Малкольма Икса» Алекса Хейли и сборник стихотворений Е.Е. Каммингса. Но все равно большую часть времени я провел думая о Semco, о том, чего мы уже добились, и о том, что нам еще предстояло.
Я предпринимал попытки заставить людей реагировать по-новому, принимать больше решений, самим управлять своей рабочей жизнью, работать и думать быстрее. Но мы еще придерживались архаичной структуры. Мы по-прежнему загоняли менеджеров в ту же жесткую пирамиду. Вверх, вниз или вон — вот и весь выбор. В Semco практиковался переход с одной должности на другую, но, видимо, этого было недостаточно, чтобы преодолеть клаустрофобию, которую вызывает пирамида. Людям было трудно реализовать себя в такой компании, приобретая авторитет неформальным путем. Единственный способ продвижения — по ступенькам, даже если сотрудник не хочет брать на себя дополнительные административные обязанности. Пирамида препятствовала росту сотрудника и в финансовом отношении, ограничивая его определенным набором функций на конкретной должности, так как все равно невозможно платить работнику больше, чем его боссу. Черт, пирамида даже предостерегала людей от прямых разговоров с коллегами, которые находились на несколько уровней выше.
Я смотрел на спокойные карибские волны, и меня осенило. Почему бы не заменить пирамиду чем-нибудь более плавным?
Например, кругом.
Пирамида лишена гибкости и свободы.
Круг полон возможностей.
Почему бы не усовершенствовать пирамиду?
На острове Мастик мы начали набрасывать проект. Мы с Софией искали палочки и рисовали на песке, отходили чуть назад и обдумывали результаты нашего творчества. Вернувшись в Сан-Паулу, я продолжал обдумывать идею. Несколько месяцев спустя я экспериментировал с тремя кругами, одним крошечным в центре и двумя большими, и несколькими треугольниками.
Маленький круг в самой середине объединял команду из шести человек, включая меня, — вице-президенты и топ-менеджеры в обычных компаниях. Они координировали общую политику и стратегию Semco и именовались советниками.
Второй круг охватывал от семи до десяти руководителей подразделений Semco — это были партнеры.
В последний огромный круг входили все остальные сотрудники Semco — операторы станков, рабочие столовой, уборщики, торговые агенты, охрана и т.д. Они именовались компаньонами.
Как насчет треугольников? Они были расположены вокруг последнего круга, и в каждом находился один человек, которого мы назвали координатором. Эти люди представляли собой первый значимый уровень управления — руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, кто играл основную руководящую роль в нашей старой системе.
В каждом подразделении
В моей схеме меньший круг являлся катализатором для всего предприятия, стимулируя принятие решений и действия со стороны людей из второго круга, которые фактически управляют компанией. Следом в игру вступают координаторы, которые могут быть руководителями департаментов или специальных направлений и возглавляют команды от пяти до двадцати компаньонов в соответствующей области.
Движение в таких кругах было бы свободнее, чем в пирамидах, ограниченных строгой линией карьерного роста. Координаторы с относительно небольшими амбициями могут оставаться на своем уровне и любоваться пейзажем, не беспокоясь о сумасшедших водителях или огромных пробках. Они могут переходить с одной работы на другую, если есть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могли вернуться на место компаньона. А поскольку компаньоны могли зарабатывать больше координаторов, никто не будет больше думать, что зарплата зависит от статуса. Разработчик программного обеспечения, будучи компаньоном, сможет получать больше, чем координатор в техническом отделе, который в организации с классической организационной структурой будет называться менеджером и получать более высокую зарплату.
Мои круги освобождали людей от иерархической тирании, при желании они могли выступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, которое заслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или в случае, если организация решит, что они должны уйти.
Так как координаторы могут быть только просто координаторами и не дополняют свою должность словами вроде «.. .технического отдела» или «...бухгалтерии», мы избегаем туманных и бестолковых названий, обычных для современных компаний. А поскольку число координаторов ограничено, компаньоны будут вынуждены брать на себя большую ответственность.
В цехе, по сути, каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, что вполне способен сделать это в одиночку. Если он не уверен в ситуации, то советуется со своим координатором. Аналогичным образом координатор может принимать любые решения, в которых уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельном собрании, возглавляемом партнером данного подразделения. Эта встреча проводится по понедельникам утром, после нее координаторы сообщают результаты компаньонам, с которыми работают.
Решения, которые оказывают непосредственное влияние на все подразделения (к примеру, увеличение заработной платы по всей компании) или которые подразделение не может принять самостоятельно (например, крупные инвестиции в новое оборудование), переносятся на другую встречу, проводимую по вторникам, в которой участвуют представители от каждого подразделения (не обязательно партнеры) и все советники.
Всего три круга, четыре типа должностей и два совещания. Все.
Мы с утра до вечера обсуждали новую структуру, раздавали листы с изображением нашей концентрической организационной структуры и просили, чтобы все менеджеры повесили их на самое видное место в своих кабинетах. Многие сначала воспринимали это как очередную глупую символику, исходившую от людей, которые красили стены фабрик в психоделические цвета.