Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Я понял, что Камаран изменился, когда Пауло рассказал, как во время собрания лидер профсоюза сравнивал Semco с компанией Termomecanica, одним из гигантов медной промышленности Бразилии, причем это сравнение было не в нашу пользу. «Там все замечательно, — говорил он. — У них есть первоклассная столовая, где все берут, что хотят, и могут через минуту прийти еще. Медицинское обслуживание превосходное. Зарплата — одна из самых высоких в регионе».

Прежде чем Пауло успел вмешаться, Камаран встал на нашу защиту. «Послушай, дружище, — сказал он представителю профсоюза, — я работал в Termomecanica и больше туда не вернусь. Все, что ты сказал, правда, но рабочий там всего лишь рабочий. Я пред-почитаю зарабатывать

меньше, но там, где меня уважают. Только в Semco к рабочим относятся как к ответственным людям. В других местах они ничто, их обыскивают как воров. Я работал в одной компании, где нам даже рта не разрешали раскрывать. Я получал из техотдела планы с ошибками, но был вынужден молча делать свою часть. Если бы я что-нибудь сказал, было бы только хуже, и я бы потерял работу. Люди верят в то, что рабочие могут выполнять определенные функции, но не думать».

Вскоре Камаран присоединился к фабричному комитету и, хоть мы и не поощряли этого, стал выступать против любых произвольных действий профсоюза. Иногда он говорил нам, что это мы зашли слишком далеко и чересчур много ему позволяем. «Semco исходит из принципа, что рабочие заслуживают доверия, — говорил он. — Но не всем рабочим следует доверять, знаете ли. В 9 утра у нас была десятиминутная кофе-пауза. Потом Semco закупила термосы и сказала, что мы можем пить кофе в любое время. Но некоторые рабочие все равно ходят за кофе и остаются там поболтать, хотя должны работать. Они злоупотребляют доверием Semco. То же самое произошло, когда на заводе установили телефон. Я говорил, что это должен быть телефон, в который нужно бросать монетки, чтобы его использовали в меру. Но Semco сказала, что у сотрудников в офисах телефон бесплатный, и у производственных рабочих должно быть так же. Однако в обед рабочие подолгу занимали телефон, особенно молодые и неженатые, которые звонили своим подружкам».

Продемонстрировав способность видеть жизнь фабрики с обеих сторон, Камаран стал начальником. У него в подчинении оказалось более двадцати рабочих. Он гордился своим повышением, так как именно коллеги выдвинули его на эту должность.

Но тут случилось неожиданное. «Рабочие не могли понять, что если я засекаю время, которое им требуется на ту или иную работу, то это потому, что у нас есть сроки поставок, в которые нужно уложиться, — рассказывал он. — И если я просил их быть внимательнее, то только потому, что мне нужно было убедиться, что производственный процесс осуществляется правильно. Я всего лишь старался быть профессионалом».

Примерно в то же время в стране начался очередной экономический спад, и нам пришлось сокращать работников. Как обычно, мы анализировали организационную структуру в поисках уровней управления, от которых можно избавиться. Никто не избежал тщательной проверки, и хоть мы восхищались тем, как поднялся Камаран, без его должности, с нашей точки зрения, при кризисе мы могли вполне обойтись. Поэтому он опять стал рабочим, по крайней мере, попытался им стать. Увы, отношения между Камараном и его коллегами в цехах были испорчены. Они отвергали его, а напряжение и враждебность были настолько сильны, что Камаран написал заявление об увольнении.

К счастью, у нас была идея получше: мы предложили ему открыть собственную небольшую компанию и стать поставщиком Semco, снабжая нас деталями из листового железа — корпусами насосов и смесителей, а также специальными валами для бисквитных машин. Камаран покинул Semco с пачкой заказов. Перед ним стояли две задачи: стать не только успешным предпринимателем, но и хорошим боссом.

Все мы знали, что одно без другого почти невозможно.

У Алипио Камарджо, управляющего завода Hobart, когда Semco взяла завод под свой контроль, тоже было прозвище: Доктор Противоречие. Как мы быстро выяснили,

Алипио — это человек, который, разозлившись, пытается досчитать до десяти, но взрывается уже на счете «два».

Управление заводом Hobart до Semco было очень жестким. Люди боялись кашлянуть без разрешения. Неудивительно, что и Алипио стал требовательным руководителем.

Под нашим руководством требования смягчились; при этом завод стал более прибыльным. Однако Алипио было трудно приспособиться к новым порядкам. Мы перевели его на должность менеджера по продажам, но и там он применял классические жесткие методы руководства. Помню, как однажды встретился с ним, чтобы обсудить, стоит ли увеличивать цены на 30%. Алипио считал, что это необходимо, но не сразу, как мы наметили ранее. Вскоре он уже вспылил и кричал, что я могу сам быть менеджером по продажам и творить что вздумается. Потом схватил свой портфель и выскочил из комнаты. Он был уверен, что его уволят, поэтому пошел домой составлять резюме для поиска новой работы.

К тому времени перечить начальству стало традицией в Semco. Но нас по-настоящему беспокоило то, как Алипио относился к своим подчиненным. Один раз он вошел в кабинет и увидел, что стол вынесли без его разрешения. Он спросил, в чем дело, и девушка ответила, что стол унесли рабочие.

— Кто разрешил? — спросил Алипио с накатывающим гневом.

— Я думаю...

— Вам платят не за то, чтобы, вы думали, — рявкнул он. — Вам платят за выполнение приказов.

Именно тогда мы поняли, что надо включить Алипио в новую программу оценки боссов сотрудниками. Мы только начали внедрять этот метод, и Алипио стал одним из первых менеджеров Semco, которые были оценены своими подчиненными. Он получил всего около 55%.

На последовавшей встрече со своими людьми Алипио узнал, что он автократ и не заботится о людях, и ему придется измениться. Затем он беседовал с Лаурой де Баррос. Она сказала: «Ваши методы были хороши на заводе Hobart, но сейчас вы работаете в Semco».

Алипио осознал свои ошибки и стал исправляться, что было нам на руку, так как мы собирались сделать его генеральным управляющим по администрированию и финансам компании. Он обладал всеми необходимыми техническими навыками, но мы должны были догадаться: едва получив повышение, он снова станет вести себя как автократ.

На первом этаже нашего главного офиса царил беспорядок: на полу лежали кучи бумаг, по углам стояли сломанные столы и стулья. Когда к Алипио приехал управляющий одного из банков, ему пришлось перепрыгивать через груды мусора. В результате новый генеральный директор собрал всех и дал неделю на уборку. Он предупредил: все, что потом останется на полу, будет выброшено. Раз уж он здесь, всем придется стать более аккуратными. И никаких возражений.

Алипио нанял фирму, которая разработала план перепланировки этажа. Людям он сообщил о новом плане, когда уже стала прибывать новая мебель. Реакция оказалась неожиданной для него.

— Вы нас не спросили, — сердито сказали ему сотрудники, — а должны были.

Перед лицом всего офиса, готового к бою, Алипио пришлось отступить. Он дал людям план на несколько дней для изучения и внесения изменений. В конце концов они одобрили проект Алипио с минимальными изменениями. Но теперь все были довольны, так как им предоставили право голоса.

Примерно в то же время Алипио оценили второй раз. На этот раз сотрудники дали ему более 80%. Лаура еще раз с ним встретилась и сказала, что мы радовались его продвижению и не сомневались в его способностях. Она посоветовала больше разговаривать с людьми, обмениваться идеями, т. е. проявлять участие. Алипио стал проводить ежемесячные встречи с персоналом. Они даже ходили вместе пить пиво и ужинать. Той весной они все вместе поехали на выходные на ранчо.