Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Многие компании обзаводятся ими, чтобы помогать сотрудникам справляться со стрессом. В Semco мы прежде всего стараемся его не вызывать.

Означает ли это, что компании должны отменить все льготы и высвободившиеся ресурсы направить на дополнительные выплаты? Конечно, нет. Получившейся суммы будет недостаточно, чтобы приобрести на нее то, что давалось в льготном порядке (это один из примеров действия экономии от масштаба). Мы идем на компромисс, предоставляя сотрудникам право самим контролировать такие льготы, как медицинское страхование. Компания приносит деньги, а сотрудники сами принимают решение относительно того, как их потратить.

Жить

в соответствии с нашей политикой невмешательства нелегко. Я помню случай, когда Сельсо Виолин, сотрудник департамента по управлению персоналом, попросил офисного подсобного работника Хосе Фернандеса уничтожить несколько конфиденциальных документов. Речь шла о платежных ведомостях, в которых, в частности, фигурировали фамилии некоторых руководителей, все еще державших в тайне информацию о своих зарплатах. Шредер сильно шумел и поэтому стоял в коридоре. Хосе начал загружать бумаги в машину, но отошел на несколько минут, чтобы забрать кое-какой мусор. Некоторое время спустя в кабинет Сельсо заглянул его коллега. «Посмотрите, что происходит», — сказал он взволнованно.

Сельсо бросился в коридор и обнаружил, что возле шредера стоит охранник и читает бумаги. Этот парень был членом фабкома и использовал свою неприкосновенность в личных интересах, чем постоянно создавал нам огромное количество проблем. Он был из тех рабочих, которые портят репутацию комитетов.

— Что вы делаете? — закричал Сельсо, который, хоть и знал ответ заранее, не придумал другого вопроса.

— Читаю, — небрежно бросил охранник.

— Вы не имеете права, — сказал Сельсо. — Это конфиденциальная информация.

Охранник сказал какую-то гадость и ушел. Потом его вызвал к себе в кабинет Пауло Перейра. Он спросил у охранника, зачем он читал конфиденциальные бумаги. Тот повторял, что не хотел причинить никакого вреда. Но Пауло знал, в чем дело: охранник хотел доказать, что некоторые менеджеры получают намного больше фиксированной зарплаты. И Пауло был уверен: охранник в курсе, что он это знает. Тогда Пауло спросил его, что, по его мнению, в этом случае должна сделать компания. Уверен, что этот вопрос удивил парня, но своим ответом он удивил Пауло еще больше: он сказал, что, так как не намеревался причинить никакого вреда, просматривая бумаги, то не должен быть наказан.

Готов поспорить, что большинство компаний его бы тут же уволили. Если сотрудники нарушают важные правила, корпорации обычно стараются сделать из них пример для устрашения других. Но Semco — это компания, практикующая участие персонала в своей деятельности; мы не задаем вопросов, если не хотим услышать ответ. Мы последовали совету охранника, сказав ему лишь, что он неправ.

* * *

Мы редко увольняем сотрудников по каким-либо причинам, но даже если мы делаем это, то не вывешиваем на доске для объявлений информацию, подобную этой: «Как ни прискорбно, господин Пилфер решил уйти по состоянию здоровья». Если сотрудник злоупотребляет нашим доверием, мы так и скажем. Если он нашел более привлекательную работу, мы скажем об этом и, более того, пожелаем ему всего хорошего, а иногда и выразим надежду, что он вернется обратно.

Мы стараемся говорить правду, одну только правду и ничего, кроме правды. В тех редких случаях, когда по каким-либо причинам правду лучше не рассказывать, мы вообще ничего не говорим. Мы верим: очень важно, чтобы все сообщения о компании, в особенности предназначенные для рабочих и общественности, были правдивыми. Мы применяем эту политику даже по отношению к журналистам. Репортеры всех телевизионных каналов, газет и журналов Бразилии могут говорить с любым человеком из Semco, и не важно, что они напечатали в прошлом и что напечатают потом. Наши сотрудники могут свободно высказываться, не боясь последствий.

Чтобы обеспечить обратную связь в Semco,

два или три раза в год мы проводим анкетирование «Что думают сотрудники нашей компании?». Это дает рабочим еще одну возможность рассказать нам, довольны ли они уровнем своей зарплаты, есть ли у них причины уйти из компании, поддержат ли они призыв к забастовке, доверяют ли они руководству и т.д. Результаты, естественно, находятся в свободном доступе. Теперь мы знаем мнение своих сотрудников и имеем представление о том, что их беспокоит.

Мы поощряем гражданское неповиновение, хоть и делаем это грамотно. Если запрос на какой-либо товар застревает, к примеру, в отделе снабжения, сотрудники знают: в крайнем случае они сами могут осуществить закупку и отправить нам счет. Рабочие организовывали протесты в наших столовых, так как считали, что мы должны полностью, а не только на 70% субсидировать питание. Наша ответная реакция подразумевает не действия, а всего лишь пояснения, почему это так, а не иначе. Если сосуществование невозможно, то недовольные в конечном счете либо уйдут по собственному желанию, либо будут медленно и корректно удалены из нашей системы. Тем не менее у нас работают люди, которые мало в чем с нами соглашаются, непримиримые и раскрепощенные сотрудники. Например, некоторые отказались носить униформу. Ну и что с того, что они не носят униформу, если они хорошо выполняют свою работу?

Небольшое гражданское неповиновение служит сигналом, что в компании не все в порядке. Мы не боимся наших Торо⁹ и Бакуниных¹⁰. Напротив, мы делаем все возможное, чтобы дать им высказаться, хотя они часто становятся занозой в заднице.

Например, у нас было много проблем с одним из сварщиков на заводе по производству оборудования для систем охлаждения. В Бразилии люди, чей труд связан с риском для жизни, получают надбавку к зарплате в размере 20, 30 или 40 процентов, в зависимости от риска. Этот сварщик и некоторые его коллеги попросили фабричный комитет потребовать надбавки за риск, возникающий при горячей сварке, которую они осуществляли. Мы сказали рабочим, что попросим группу инженеров Semco произвести инспекцию условий их работы, после чего будет принято решение о соответствующей оплате.

Казалось, все должны быть довольны, но только не наш бунтарь, который заранее сомневался в объективности инспекторов. Мы проигнорировали его возражения, а инженеры сообщили нам, что условия труда действительно опасные. Мы приняли решение о выплате 30-процентной надбавки, причем с того момента, когда сварщики впервые подняли этот вопрос. Но, как и следовало ожидать, бунтарь полагал, что он и его коллеги заслуживают надбавки в размере 40%.

Несколько недель спустя один из тех сварщиков, человек с самым большим трудовым стажем (и соответственно высокой зарплатой), достиг возраста, обязательного по бразильским стандартам для выхода на пенсию рабочих с полной занятостью. Но он был хорошим работником, и мы решили оставить его на заводе уже в качестве консультанта. Таким образом мы легально обходили положение о пенсионерах, согласно которому он должен был уйти на пенсию. Естественно, мы платили ему ту же зарплату, что и раньше.

Нашему бунтарю такой вариант не понравился. Как следующий по иерархии сварщик, он надеялся, что после выхода на пенсию са-мого пожилого сотрудника ему будут платить зарплату ушедшего рабочего. Мы объяснили, что это исключительный случай, но он не успокоился и обратился в профсоюз. Там ему сказали, что он должен сам разбираться. Он так и сделал — в суде. В ходе процесса он предъявил нам также иск по факту недостаточных, с его точки зрения, выплат за опасную работу.

Это нас не задело: если рабочий хочет предъявить нам иск — имеет полное право.