Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Письмо пришло по почте как раз после размещения нами заказов на сумму более чем 500000 долларов у вышеупомянутого поставщика. Так как до этого мы не вели никаких дел с этой компанией (впрочем, как и с другими претендентами на этот заказ), думаю, мы имели полное право вызвать наших топ-менеджеров и спросить их обо всем этом. Но мы вступили в новую эпоху доверия в Semco, и с ней вполне согласовывалась идея не принимать во внимание обвинения, не подкрепленные вескими доказательствами, а тем более анонимные.
Вместо того чтобы расспрашивать менеджеров, мы с Кловисом решили выяснить личность жалобщика. Если утверждения были ложными, мы, конечно же, не хотели бы, чтобы такой человек у нас работал. Если они были справедливы, мы бы предприняли
Обратный адрес был написан от руки, и Кловис попросил судебного графолога изучить почерк. В процессе своего расследования графолог воспользовался нашей документацией. Неделю спустя он представил нам отчет, и мы были очень рады, что отнеслись к этому случаю осмотрительно. Графолог утверждал: автором письма являлся сотрудник, уже присылавший подобное письмо год назад, тогда оно было подписано. В то время мы проигнорировали донос, так как автор письма и раньше был известен своими необоснованными обвинениями в адрес топ-менеджеров. И мы знали, что он считал себя несправедливо обойденным в повышении по службе.
Руководители были реабилитированы, а обвинитель уволен. И только потом об этом узнали все остальные.
Но прежде чем вы придете к выводу, что мы не слишком серьезно относимся к некорректному поведению, позвольте мне рассказать вам о другом случае. Несколько месяцев спустя после того, как мы вступили во владение заводом Hobart, один рабочий заметил, что три человека из отдела технического обслуживания и запчастей постоянно задерживаются на работе без видимых причин. Как-то ночью он также остался, забрался в небольшой шкаф и стал ждать. Сквозь дверную щель он видел, как эта троица таскала запчасти к своим машинам. Воры были пойманы, уволены и арестованы. Они воровали у нас около месяца. Я не хочу даже думать о том, сколько бы еще они воровали, если бы не этот рабочий.
Я считаю, что эти два случая демонстрируют преступление и наказание в стиле Semco. Мы всегда поддерживаем обвинения, если уверены, что кто-либо совершает уголовное преступление. Всегда. Но если дело не дошло до совершения преступления по факту или у нас есть обоснованные сомнения, мы предпочитаем в этом не участвовать. Мы не делаем письменных предупреждений, не отстраняем людей от работы, не урезаем зарплату или что-то в этом духе. Мы не хотим быть воспитателями в школах-интернатах. Мы обсуждаем то, что нас беспокоит, но официально ничего не предпринимаем. Конечно, если мы чувствуем, что кто-то действительно не подходит для работы у нас, мы так ему и говорим. Если он не изменится, то в конце концов мы его уволим. Но мы никому не мешаем.
Как и во всем, в вопросах дисциплины мы исходим из того, что наши сотрудники — взрослые люди и относиться к ним нужно соответствующим образом. По мере того как Semco менялась, мы стали делать упор на два момента относительно поведения сотрудников: первый — каждый сотрудник несет ответственность за свои собственные действия, второй — то, чем люди занимаются в нерабочее время, — их личное дело. Нас беспокоит именно работа наших сотрудников, а не их частная жизнь — конечно, до тех пор пока последняя не отражается на выполнении их непосредственных обязанностей.
Однажды на одном из барбекю, которые организуют наши заводы в конце каждого месяца (если он прошел успешно), несколько рабочих стали курить марихуану. В других компаниях их бы тут же уволили, но только не в Semco. Мы назначили встречу с фабричным комитетом и сказали, что курение марихуаны на территории просто недопустимо. Мы знали, кто именно это делал, но не стали упоминать их имена. Нашей задачей было не наказать их, а только убедиться, что это не повторится в будущем.
Если мы не считаем, что подвергаем себя риску из-за недостатков наших сотрудников, значит, и ответственности за них мы не несем. Если рабочий страдает алкоголизмом, то Semco не будет заставлять его бросить пить.
Это может показаться жестоким или, может, немодным в эпоху, когда многие корпорации верят — нет, провозглашают, — что их долг — помогать сотрудникам, борющимся с наркотической зависимостью, пьянством или пытающимся решить свои личные проблемы. Я уверен, они хотят как лучше. Но мы не хотим превращать наших менеджеров в этаких отцов семейства, даже если это дает им повод для проявления теплых чувств. Мы не хотим быть большой и счастливой семьей, мы хотим быть компанией. Не стоит увлекаться популярной ныне так называемой «семейной» позицией. Спросите любого, кто увольняется и уже через три дня не может пройти через проходную. Даже о заболевшем рабочем быстро забывают, если он в течение длительного времени не приходит на работу. Сначала несколько друзей из компании будут заходить, каждый месяц будут поступать чеки, но в такой ужасной ситуации люди очень быстро понимают: компания и семья — совершенно разные вещи.
Как и все люди, бизнесмены тоже хотят оказаться в раю. И какой самый верный путь к вечной жизни, если не хорошие дела на земле? Но проблема с патернализмом состоит в том, что боссы обычно одно лечат, а другое калечат.
Один владелец компании, выпускающей продукцию, аналогичную нашей, известен как самый великодушный босс на земле. Когда сыну одного из рабочих потребовалась сложная и дорогая операция, которую делали только за границей, собственник компании оплатил все расходы. Общая сумма оказалась эквивалентна заработной плате отца за несколько лет. Естественно, он никогда не сможет ее возместить. Но ему и не надо этого делать, так как деньги предоставлены в качестве подарка, а не займа. А теперь обратная сторона патернализма. Если этот замечательный, щедрый и великодушный человек прогуливался по своему заводу и видел рабочего, который делал что-либо, что ему не нравилось, он тут же увольнял его (с выходным пособием, конечно). Сотрудники отдают собственникам в аренду душу в качестве платы за свое рабочее место, и подчас это может обойтись слишком дорого.
Мы не заключаем подобных сделок в Semco, но это не означает, что наши люди не могут помочь своим коллегам. Мы не против сострадания, просто мы хотим, чтобы оно было спонтанным, добровольным и искренним. Например, когда стало известно, что жена одного из наших уборщиков, которому было уже около пятидесяти лет, ждет близнецов, Лиа, работавшая в департаменте по управлению персоналом, прошла по территории завода и офисов и собрала пожертвования в виде денег и детской одежды. Никто не толкал ее на это, она поступила так по собственному желанию. Практически каждый сотрудник компании участвовал в акции, и мы испытали чувство гордости, намного большее, чем если бы наш финансовый директор просто выписал чек.
Semco иногда предоставляет сотрудникам ссуду, но только в форс-мажорных обстоятельствах, если, к примеру, дом рабочего был затоплен или заболел супруг. Если мы чувствуем, что человек в состоянии выплатить долг, мы дадим ему практически любую необходимую сумму, даже если она представляет собой его зарплату за год, два или даже три. Возможно, потом мы будем вычитать 20 или 30 процентов из его зарплаты, пока не возместим всю сумму целиком. Но если рабочий имеет возможность купить себе дом или автомобиль (например, у своего шурина-автодилера), мы не дадим ему ни цента. Мы не хотим участвовать в его финансовой жизни и воплощении его мечты. Мы могли бы предложить ему курс по составлению бюджета или помочь рассчитать, на какую сумму по закладной он может рассчитывать, но не больше. Любовь и забота у нас исходят от людей, а не являются корпоративной стратегией.