Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Но такие случаи бывают редко. Намного чаще процесс оценки работы руководителей помогает людям измениться. Я утверждаю это на основании своего личного опыта. Моя первая оценка проводилась двумя вице-президентами и моим секретарем Ирэн Тубертини. «Я составила список всех моих претензий», — предупредила меня Ирэн и начала с того, что я зачастую не сообщал ей о своих приоритетах, а потом расстраивался, если ее догадки были неверны. Это подтолкнуло меня к внедрению системы разноцветных ярлыков для обозначения срочности задания: красный цвет — для чрезвычайно срочных, желтый — для неотложных, зеленый — для тех, которые могут немного подождать (я украл идею у сотрудников завода по производству электронных весов, которые использовали бирки, соответствующие
Наш следующий радикальный шаг был очевидным. К менеджеру, назначенному свыше, отношение негативное уже до его выхода на работу. Так почему не разрешить людям самим выбирать босса? На заводе, где каждый рабочий получает долю в прибыли в случае успеха компании, идея попросить подчиненных выбирать своих будущих руководителей кажется разумным способом избежать инцидентов загодя, до кадровых назначений. Удивительно, что это нечасто практикуется.
Мы расширили нашу систему оценки, чтобы охватить предполагаемые повышения на более высоких позициях, и ввели другую анкету, которую заполняют менеджеры среднего звена и представители цехов. Но так как эти сотрудники раньше не работали в подчинении кандидата, мы добавили еще один шаг — собеседование с группой или несколько собеседований, так как кандидатов обычно просят прийти на четыре или пять встреч. Возможно, это их напрягает, но, с другой стороны, позволяет им изучить наш бизнес и корпоративную культуру и еще раз оценить свои способности.
Марсио Батони первым объяснил Тимошенко наш странный ритуал приема на работу. Батони был в какой-то мере ответственным за появление новых вакансий. Я говорю «в какой-то мере», так как Semco — это компания, в которой нет ничего четкого и ясного и где решение об открытии вакансии принимается не единолично. Руководитель может начать этот процесс и стараться убедить своих коллег, что в подразделении необходимо ввести новую должность. Если достигнуто согласие, то один или несколько человек, в наибольшей степени заинтересованные в этом, составляют перечень требований к идеальному кандидату, упоминая в нем все основные личные качества и необходимые условия — наличие опыта, навыки руководства, знание языков — с указанием степени значимости каждого параметра. В соответствии с корпоративной культурой компании игнорируются такие факторы, как академические степени и внешний вид. В Semco у многих нет никаких ученых степеней и итальянских костюмов, и тем не менее они превосходные сотрудники.
Перечень требований и общие должностные инструкции вывешиваются на всех досках объявлений, чтобы у наших сотрудников была возможность первыми выдвинуть свою кандидатуру. Я знаю, что вы подумали: так поступают многие компании. Да, но все-таки мы отличаемся от них. По программе, которую мы назвали «Фамильное серебро», мы предпочтем своего сотрудника, соответствующего требованиям вакансии не меньше чем на 70%, человеку со стороны. Другими словами, наши люди получают скидку в 30% при получении новой должности — только за то, что они уже работали с нами. Мы верим в возможность быстрой адаптации и готовы поспорить, что тот, кто соответствует нашим запросам на 70 %, моментально раскроется на все сто непосредственно в процессе работы.
Мы рассматриваем людей со стороны, только если среди наших сотрудников нет квалифицированных кандидатов, но даже в этом случае не ко всем подходим одинаково. Преимущество имеют бывшие сотрудники Semco . Лаура де Баррос называет их «сиротами». Некоторые пытали счастье в других компаниях или потерпели неудачу по собственной вине. Многие хотят вернуться, и мы с удовольствием принимаем их обратно.
Мы также отдаем предпочтение друзьям и знакомым наших сотрудников, так как ни один ответственный человек в Semco не будет рисковать своей репутацией и рекомендовать того, кто не соответствует нашим стандартам. Членов семьи мы не принимаем; у нас могут работать только дальние родственники и исключительно на разных заводах.
Если кандидата не удалось найти среди своих,
— Мы производим печи, транспортеры и тестомесильные машины, отгружаем и устанавливаем их, — рассказывал Батони Тимошенко на их первой встрече. — Все, что клиентам нужно сделать, — положить внутрь тесто и подсластители и нажать кнопку. Нам нужен человек, который сможет следить за тем, чтобы корректно и в срок была сделана каждая из тысяч деталей, осуществлена каждая из сотен индивидуальных поставок и принято каждое из десятков принципиальных инженерных решений.
— Таким образом, на этого менеджера ложится огромная ответственность, — Батони пристально посмотрел на Тимошенко. — Вы готовы к этому?
Тимошенко на мгновение задумался и ответил утвердительно. Но у него был один вопрос насчет нашей странной процедуры: не было ли риска получить в итоге начальников, приятных в общении, но не компетентных? Батони заверил его, что это не так. В короткие, по общему мнению, сроки Semco позволила сотрудникам играть существенную роль в процессе принятия на работу потенциальных начальников, и они неоднократно признавались в том, что их личные интересы полностью совпадали с интересами компании. Приятный начальник мог бы облегчить им жизнь в течение короткого периода времени, но они прекрасно понимали: только успешное функционирование департамента гарантирует им постоянное получение процентов от прибыли и даже обычной зарплаты.
Чтобы успокоить Тимошенко, Батони рассказал ему о том, как три месяца назад мы искали финансового директора. Было вывешено объявление о наличии вакансии, но никто непосредственно из наших сотрудников не откликнулся. У Кловиса был друг, который, по его мнению, подходил идеально: пятидесятилетний финансовый директор компании, по размеру идентичной нашей. Его звали Марио Фонтес. Но несколько человек из нашего финансового отдела рекомендовали Гила Остолина, тридцатилетнего мужчину, бывшего бухгалтера Semco, который руководил дилерским отделением по продаже автомобилей вместе со своим братом. Будучи «сиротой», Остолин автоматически получал преимущество, и, ко всему прочему, к нему хорошо относились многие из тех, кто должен был с ним беседовать.
Несколько топ-менеджеров Semco встретились с обоими кандидатами и единогласно выбрали Марио, но, зная популярность Гила, они считали, что у Марио не было ни одного шанса. Пошел разговор о том, чтобы на этот раз отказаться от процесса принятия на работу с участием сотрудников компании, — речь шла об очень ответственной должности, но мы понимали, что это сведет на нет все наши попытки демократизировать Semco.
Кандидатов пригласили на встречу с потенциальными подчиненными В ОДИН И ТОТ же день. Около десяти членов жюри — СОтрудников финансового отдела пришли к соглашению, что если ни один не наберет более 80%, они будут продолжать поиски.
Гил пришел первым. Кловис наблюдал, как он обнимался с мужчинами и целовался с женщинами. Как эффектно, подумал про себя Кловис и вернулся в свой кабинет дожидаться результатов.
Каждое собеседование длилось два часа. После того как оба кандидата ушли, члены жюри заполнили анкеты и подсчитали результаты. В итоге эмоции и дружеские отношения потерпели неудачу, победил Марио, хоть и с незначительным перевесом.
После таких интриг собеседование с Тимошенко должно было пройти намного проще. Он набрал 84% и начал работать почти сразу — и, вероятно, тут же стал терять очки. Этот проект бросал ему все новые вызовы, и в условиях жестких сроков Тимошенко показал себя прекрасным руководителем. Первая бисквитная фабрика Semco была поставлена вовремя, мы уложились в бюджет и даже превысили требуемые параметры. И это было только самое начало. Подразделение выпустило другие бисквитные фабрики, каждая из которых давала чистую прибыль в 12-15 %.