Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
У нас были проблемы с одной из деталей — гидромуфтой, используемой в больших ленточных конвейерах. Мы заключили контракт с британской компанией Fluidrive по совместному налаживанию сбытовой деятельности в Великобритании и Бразилии и запуску рекламной кампании, но наша линия так и не смогла завоевать популярность. Власть на рынке захватила немецкая компания Voith, которая снижала цены всякий раз, когда мы предлагали свои. Мы были упрямы и пытались бороться с ней лоб в лоб, хотя лучше всего было бы отступить и выждать. По прошествии времени сами клиенты устали бы от присутствия на рынке только одного поставщика, и мы смогли бы выйти на рынок и рассчитывать на успех.
Мы были импульсивными и упертыми, и это стоило
Тем временем на заводе в Джабакаре Фиаско и Рожерио Оттолиа творили чудеса. Производительность труда значительно выросла. Трудовые отношения были образцово-показательными. Продажи электронных весов увеличились со 150 до 600-700 в среднем в месяц, но были и периоды, когда продавалось более 1000 штук. Наша доля на рынке увеличилась: если раньше она составляла менее 10 %, то сейчас этот показатель равнялся 35 %; соответственно выросла и прибыль. Это был не рынок, а просто рай.
Вне всякого сомнения, это было веяние из Ипиранги. «Малыши» из Джабакары покончили с эпидемией несвоевременных поставок и решили постоянные проблемы подразделения, связанные с качеством продукции. Например, клиенты постоянно жаловались, что через отверстия в корпусе весов внутрь залезали тараканы. Так вот, «малышам» удалось сделать корпус весов герметичным.
Поскольку мы получали неплохую прибыль, мы поступили так, как любые мудрые топ-менеджеры на нашем месте, — вложили деньги в новый завод. Потом произошел очередной обвал котировок на бирже, и продажи встали. Наши дистрибьюторы были перегружены электронными весами, продажи упали до 200 штук в месяц и ниже (в течение нескольких ужасных месяцев они составляли 50 и даже 30 штук). Какое-то время спустя на одном из собраний партнеров компании, проводимых по вторникам, Фиаско изложил нам свой план. «Мы назовем его “Обезглавленный мул”», — сказал он, раздавая копии документов участникам.
Мы просматривали бумаги, а Фиаско почему-то сидел с ехидной улыбкой. Сначала он сделал прогноз на будущий год, согласно которому подразделение должно было принести совсем небольшую прибыль. Это уже являлось достижением, принимая во внимание трудные времена, наставшие для завода по производству электронных весов. Далее была приведена бухгалтерская отчетность, которая предсказывала полное восстановление. Однако прогнозируемый объем продаж внушал мало оптимизма, а инвестиции в новую продукцию и производственное оборудование оценивались на нулевом уровне. Откуда же могла взяться прибыль, поинтересовались мы. Ответ находился на следующей странице, где Фиаско представил полный перечень сотрудников, которые останутся в подразделении после реорганизации по плану «Обезглавленный мул». Не было Рожерио, менеджера по снабжению, а также менеджера по продажам и других основных сотрудников.
— И как вы будете управлять подразделением без всех этих людей? — спросил Вендрамин, предполагая, что Фиаско собирается сделать все возможное ради самосохранения.
— Жоао, вы видите в списке мое имя? — ответил Фиаско вопросом на вопрос.
В этот момент до нас дошло, что означало название его плана. Наступила тишина.
— Что вы будете делать дальше? — спросил Батони у Фиаско некоторое время спустя. — У вас огромное количество предложений о работе?
— Вовсе нет, — ответил Фиаско. — Я остаюсь в распоряжении компании. Не представляю себе места, куда я смог бы теперь вписаться, но давайте подумаем об этом потом. У нашей компании уходит почва из-под ног, и я не стану делать попытки сохранить свою работу, зная, что подразделению это больше не по карману.
— Это может быть временным явлением, — сказал Кловис. — Что если бизнес снова будет процветать? Так уже было, вы же знаете. Получается, что все это время мы пускали денег на ветер?
— Кловис,
— Значит ли это, что вы больше не верите в бизнес по производству весов? — спросил Вендрамин. — Вы думаете, нам надо его прикрыть?
— Нет. Я верю в наше дело и в продукцию, которую мы производим, — ответил Фиаско. — Во что я действительно не верю, так это в способность Бразилии быстро выбраться из экономического кризиса. Если хотите мое мнение, то я бы переместил это подразделение обратно в Ипирангу.
Поднялся недовольный ропот. Решение относительно разделения заводов было одним из самых удачных. Невозможно было представить, что нам придется отказаться от этого.
За свою короткую жизнь завод принес нам миллион долларов. Проблема была в том, что половину этой суммы нам пришлось опять выбросить на здание, консультантов по дизайну, опытные образцы и специальное оборудование. Когда мы спорили по поводу будущего завода, Фиаско доказал, что нам придется тратить более чем 500000 долларов в год на поддержание подразделения на уровне на момент его основания, до тех пор пока экономика не придет в себя. И только одному Богу известно, когда это произойдет. Сокращение выплат и перемещение производства цифровых весов в Ипирангу по крайней мере позволило бы выдержать «неурожайные» годы без существенных дополнительных инвестиций.
Итак, мы переместили подразделение обратно, но на определенных условиях. Сначала мы поддерживали точно такую же структуру, какая была в Джабакаре, только в меньшем масштабе. Для нового завода в Ипиранге была выделена территория около 13500 квадратных метров, и все материальные запасы, решения, операции и даже входы и выходы, относящиеся к этому подразделению, были отделены от прочего производства. Из двадцати восьми менеджеров завода в Джабакаре в Ипирангу были переведены двадцать. Остальные перешли в другие подразделения Semco. Кстати, сокращение штата принесло нам еще 1500000 долларов в год, так как большинство сотрудников остались работать за половину той суммы, которую они получали раньше.
А как же «Обезглавленный мул»? Было стыдно потерять человека, который сделал такую головокружительную карьеру в Semco и замечательно вписался в нашу культуру. Но мы не нашли для Фиаско подходящего места, а учитывая наше неприятие «складирования» талантов, выбора у нас не было. В течение нескольких месяцев он еще работал в Semco, помогал с организацией переезда и улаживанием последствий. Потом судьба распорядилась таким образом, что он стал директором производства в компании Sasib, филиале итальянского гиганта Olivetti который производил бисквитные фабрики и конкурировал с нашим подразделением в Санто-Амаро. «Cest la vie»12, — сказали бы французы. А может быть просто: «Merde » 13.
ГЛАВА 28
Вы можете руководить успешным бизнесом или оставаться порядочным человеком. Выбирайте.
Вам часто приходится это слышать в Латинской Америке, и на то есть причины. Коррупция изобретена не у нас, но сравниться с нами в этом может только Африка, где сложились поистине благодатные условия для ее роста. Это повсеместное явление ниже экватора, демократичное в полном смысле этого слова, так как участвовать в коррупции может любой желающий. Обычно получения паспорта ждут несколько недель, но при помощи взятки его можно получить за день. Разрешение на строительство? Штраф за превышение скорости? Проверка отчетности? Никаких проблем.