Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Они приняли эту идею только в 1991 году.
В школе я увлекался прыжками в высоту, возможно потому, что они никому больше не нравились. Я как будто всегда противостоял планке. Покоясь на двух опорах, она, казалось, наслаждалась тем, что не дает себя преодолеть.
Сначала непреодолимым препятствием мне казались полтора метра. Заметив мой интерес, тренер стал преподавать мне радикальную для того времени технику прыжка вперед спиной. После года тренировок я чисто брал метр семьдесят. С маниакальной одержимостью я стремился прыгнуть все выше и выше, пусть хотя бы всего лишь на один сантиметр. Иногда
Несколько лет назад я боролся за возможность приобрести компанию с пятью заводами и двумя тысячами сотрудников. «Почему мы хотим расти дальше? — спрашивал я себя. — Будет ли нам от этого лучше?» Это напомнило мне о ранних переживаниях. «Почему я все время бросаюсь на планку? Есть ли этому предел?»
Речь об упорстве, не так ли? Где заканчивается упорство и начинается одержимость? Чересчур высоко — это сколько? Когда много — а когда уже слишком? Конечно, какой-то рост необходим в любом бизнесе, чтобы не отставать от конкурентов и предоставлять людям новые возможности. Но зачастую за благими намерениями скрываются деспотизм, жадность и чистое упрямство.
ГЛАВА 31
В течение первых одиннадцати лет, что я руководил Semco, у Бразилии были два удачных года, три переходных и шесть ужасных. Инфляция —- бич Латинской Америки — составляла в среднем более 400% в год; это значение показателя инфляции варьировалось от 100% (с несколькими месяцами дефляции) до максимальных 1600% в год. С 1986 по 1990 год страна пережила пять экономических кризисов, дважды стирала с денег по три ноля и дважды полностью их меняла. Биржевые котировки взлетели в течение худшего года и обвалились во время экономического бума; банки заработали миллиарды на росте инфляции, а затем уволили 150000 человек, когда инфляция снизилась.
Учитывая такую невообразимо запутанную и сложную экономическую ситуацию, 150 миллионов человек населения страны практически постоянно не знали, что делать. 10-процентное увеличение заработной платы в одном месяце могло показаться соблазнительным, а затем оказывалось недостаточным, когда даже по данным официальной статистики инфляция составляла 15%. Усиливалась напряженность между поставщиками и клиентами, поскольку каждый стремился изменить сроки оплаты для собственной выгоды. Конкуренция в продажах продукции была жесткой, но с помощью рабочих Semco пережила опасные колебания. Были годы, когда продажи возрастали на 80 и даже на 120% в реальном исчислении, но бывало и так, что они понижались на 20, а в следующем году — на 35%.
Когда закончились 1980-е годы — «потерянное десятилетие», как назвали их эксперты, произошел обвал экономики. Объем промышленного производства в 1990 году резко упал на 9%, валовой национальный продукт вернулся к уровню 1970-х годов. В Сан-Паулу было полмиллиона безработных, а в 1992 году эта цифра выросла втрое.
И как раз когда мы думали, что хуже быть не может, стало еще хуже. Вступил в должность новый президент Фернандо Кол-лор де Мелло, который назначил женщину, молодого экономиста Зелию Кардосо де Мелло (не свою родственницу) министром финансов. Она начала проверять на практике некоторые новые теории, в том числе и ту, которая гласила: в обороте слишком много денег, они принадлежат слишком немногим людям, и эти люди слишком много занимаются
Итак, решила она, давайте возьмем часть этих денег и отдадим правительству (которому их не хватает, так?). В солнечный весенний день 1990 года она выступила по телевидению, чтобы объявить банковские каникулы и заморозить 80% наличных денег в стране. Правительство захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20% его сбережений, что было еще меньше. Если у кого-то, скажем, было 1000 долларов на текущем счете, то теперь он мог потратить только 200 долларов. Дама — министр финансов сказала, что она вернет деньги с учетом официальной инфляции посредством двенадцати ежемесячных взносов, первый из которых будет произведен через полтора года.
Назвать последовавшее хаосом — значит ничего не сказать. За следующие двенадцать месяцев объем промышленного производства снизился еще на 14%. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. В Semco мы пережили несколько месяцев нулевых продаж: какая компания будет покупать станки, на доставку которых уходит десять месяцев, если она не уверена в том, что переживет хотя бы эту неделю? Затем правительство решило открыть страну для импорта. Налог на иностранные станки, составлявший 45%, был снижен до 35%, потом до 30%, а к концу 1992 года до 20%. Таким образом, нам пришлось работать не только в условиях рынка, который потерял почти половину объема, но также и растущей конкуренции импортеров.
Попав в такой шторм, мы начали переговоры с фабричными комитетами по поводу того, как удержать Semco на плаву. Большинству казалось очевидным: с таким низким уровнем продаж мы не можем оставить то количество рабочих, которое у нас было. Вопрос в том, что мы можем сделать, чтобы минимизировать неприятности.
Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во-первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.
Конечно, мы никогда никому не давали гарантий занятости. Фактически мы воздерживались от найма хороших работников, если они требовали заключения трудового соглашения. Абсолютных гарантий не бывает, и обязательно пострадает одна или другая сторона. Посмотрите, какой вред «золотые парашюты»14 нанесли корпоративной морали, не говоря уже о бухгалтерских балансах.
Почти все компании перестают зачислять новых людей в платежную ведомость, если дела плохи, и почти все расслабляются при обратной ситуации. Это еще одна ошибка. Продажи растут, и вскоре в двери начинает течь поток секретарей, офисных работников, шоферов, аналитиков. Продажи падают, их переоценивают, и неизбежная чистка подавляет переживших ее счастливчиков. Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наем той же железной рукой, что и в тяжелые времена.
Возможно, в результате мы потеряли долю на рынке, но когда спрос упал до первоначального уровня, нам не пришлось выкидывать множество новых людей. Бездомная кошка может остаться тощей, когда пищи недостаточно; сложность в том, чтобы оставаться тощей и в хорошие времена.
И все же с 1989 до 1991 года объемы продаж Semco снизились на 40%. Мы полагались на рабочую инициативу в качестве хотя бы частичной защиты от экономических бурь, но когда вы теряете почти половину бизнеса, возможности все-таки ограничены. Для некоторых из наших заводов выхода не было.