Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Педро был так удивлен, что против обыкновения попросил время на размышление. Примерно через час он перестал нервно расхаживать по коридору и вернулся в зал заседаний, где ждали менеджеры. Позже он признался, что чувствовал себя в тот момент, как невеста на пути к алтарю. «Хорошо, — сказал он, глубоко вздохнув. — Я согласен».

Фактическое название его компании звучало так: JBL Machining and Sheet Metal Ltd. Буквы J и L были взяты из имен его коллег в Semco — Хосе (Jose) Мария и Хосе Лима (Lima), а В — от его прозвища Bullet (Поршень). Они втроем провели несколько долгих дней в поисках и в итоге нашли подходящее здание в

нескольких кварталах от завода. Они составили список станков, которые мы доставили по новому адресу и разместили в небольшом цеху. Педро и его коллеги стали поставлять нам сцепления, коробки передач, двигатели, металлические оси, лопасти турбин смесителей и корпуса моторов для судовых насосов.

Их жизнь полностью изменилась. Работая в Semco, Педро всегда возвращался домой в 17:30. Теперь его жена иногда приносит ему по вечерам кофе прямо в цех, а сам Педро очень часто берет домой документы. Semco создала специальную команду специалистов, которая должна была научить наших мелких предпринимателей управлять затратами, устанавливать цены, контролировать запасы и их обеспечение, а также заниматься прочими бюрократическими мелочами. С того момента, как мы организовали общий бизнес, их проблемам не было конца. «Я отправлял дважды один и тот же счет, — вспоминал Педро, — и мне звонили и спрашивали, не увеличил ли я без предупреждения цены в два раза. Потом я слышал смех на другом конце провода».

Но мы без устали помогали ему и остальным. Мы были только рады звонить их потенциальным клиентам и давать рекомендации.

Как и другие компании-«спутники», JBL переживала и хорошие, и плохие времена. Ее кадровый состав сначала увеличился до десяти рабочих (одному богу известно, как они все там поместились), а потом снизился в два раза. Но они не теряли энтузиазма и оптимизма. Они только что запустили план распределения прибыли.

Мы никого не принуждали к открытию компании-«спутника»; все наши сотрудники могли получить выходное пособие без всяких обязательств. Некоторые просто взяли деньги и ушли. Другие пытались держаться, как только могли.

От нашего предложения было сложно отказаться. Я знаю компании, которые говорят поставщикам, что они не должны продавать продукцию конкурентам или диктовать цены и норму прибыли. Мы, наоборот, объясняли людям, что они свободны продавать что угодно и кому угодно, даже нашим конкурентам. С другой стороны, мы тоже можем осуществлять закупки у любой компании, по собственному усмотрению. Обе стороны не имели никаких обязательств друг перед другом, и это было постоянным стимулом к поддержанию конкурентоспособности и введению новшеств.

Спутниковая программа быстро распространялась от завода к заводу, от офиса к офису. В действительности первыми ее приняли «белые воротнички», особенно наши финансисты, кадровики и чертежники. Мы распустили юридический отдел и заключили контракты с несколькими компаниями различной специализации, одна из которых была создана нашим бывшим юристом. Некоторые бухгалтеры тоже организовали свою фирму. Программисты уволились по собственному желанию и стали заниматься нашим программным обеспечением.

Начиная с Педро и его коллег из Санто-Амаро, «Спутниковое движение» завоевало популярность у «белых воротничков» в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности и на заводе по производству систем охлаждения. Не могу сказать, что все прошло абсолютно гладко. Например,

у нас было одно подразделение с пятью производственными ячейками, четыре из которых отделились от главной компании и вышли на орбиту в качестве спутников. Не было никакого смысла оставлять последнюю ячейку, так как мы бы только создали ненужную конкуренцию с четырьмя другими.

Наблюдались удивительные перемены. Пауло Перейра устал от загрязненного городского воздуха и оживленного трафика и уже давно собирался перевезти семью из Сан-Паулу в его родной Бебедуро, небольшой городок в 240 км от нас. Но мы не хотели потерять Пауло, который был инициатором некоторых наших инновационных программ. Спутниковая программа открыла и ему, и нам отличные возможности: Пауло основал в Бебедуро собственную консалтинговую фирму по подбору персонала, а по вторникам, средам и четвергам ездил в Сан-Паулу в Semco.

Лаура де Баррос ушла сама и тоже стала консультантом по подбору персонала. Симплисьяно Домингос де ла Сьерра остался, хотя в какой-то момент молодому предпринимателю пришлось сесть за руль микроавтобуса, чтобы прокормить семью. Алипио Камарджо с горсткой коллег из Semco и парой механиков создал компанию по продаже и ремонту продукции завода Hobart в Сан-Паулу. Дела у него идут отлично.

Таким образом, Semco помогла открыть больше двух десятков компаний-«спутников». Мы передали им около половины производства, которым занимались сами, и рассчитываем отдать еще 10-20% в ближайшие годы. На данный момент ни одна компания-«спутник» не закрылась. Некоторые ищут партнеров, другие пытаются расширить производственные линии. Есть и миниатюрные копии Semco, построенные на идеалах демократии, открытости и доверия. Есть копии таких традиционных компаний, как Ford или IBM (надеемся, что это временно). И почти у всех есть клиенты помимо Semco, что нас вполне устраивает. Это их собственный бизнес.

Спутниковая программа успешно работает, так как она основана на следующем принципе: люди, которые имеют долю в своей компании, будут более заинтересованы в работе. Результат только положительный: снижаются затраты, повышается качество продукции, вводятся инновации. Люди смотрят на какую-нибудь деталь и рассуждают: почему она должна быть именно такой, можно ли ее усовершенствовать, сделать дешевле, снизить время, требуемое для ее изготовления?

Спутниковая программа Semco привела к невероятной гибкости. Мы покупаем что нам нужно и когда нужно. Избавившись от необходимости отвлекаться на производственные проблемы, мы сконцентрировались на проектировании, разработке и сборке усовершенствованной продукции. У нас больше не простаивают дорогие машины, которые мы обязаны использовать, чтобы их окупить, мы не скованы процедурами и процессами.

В более фундаментальном смысле Спутниковая программа позволяет реализовать наш принцип делегирования полномочий. В конце концов, новые предприниматели полностью контролируют свою работу, не меньше чем любой владелец компании. Они самостоятельно принимают все решения, в том числе о том, какими полномочиями должны обладать их собственные сотрудники. Они стали работать более продуктивно после того, как отделились от Semco.

Внедрение Спутниковой программы не было легким и быстрым. Но думаю, она помогла нам превратить Semco в компанию, которая способна плавать по самым бурным морям, не боясь течи и не вынуждая команду покинуть корабль.