Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Последнее, что я слышал об этом, — сотрудники предложили систему участия в прибыли, а доктор пытался внедрить идеи Semco в своей больнице.
Конечно, у доктора, как и у меня, было собственное дело. Я получаю большое количество вопросов от людей, находящихся на среднем уровне иерархии компании, или даже на самых низах. Они не могут просто отдать приказ, чтобы все сразу стало другим.
Они интересуются, что им нужно сделать, чтобы изменить происходящее.
Не так давно я как раз оказался в высшем обществе, когда меня пригласили присоединиться к обладающей большой властью федерации промышленности штата Сан-Паулу Бразилии. Я обнаружил, что если проявить настойчивость и мужество, управление в стиле Semco может процветать даже в самой застойной окружающей среде.
В
Так как Semco становилась все более известной, я начал писать статьи в самую крупную консервативную газету Бразилии (тираж 400 тысяч экземпляров). Эта газета была трибуной элиты, поэтому казалась мне идеальным местом, чтобы изложить свои взгляды.
Я представил, что подумает «старая гвардия», сидя в своих мягких кожаных креслах и куря сигары. «Такая маленькая компания, знаете ли» — «Он унаследовал ее от своего отца, не так ли?» — «Когда-нибудь он дорастет и до нашего уровня. Это единственный способ в этой стране остаться при деле».
Но сначала мои статьи вообще не имели отклика.
Таким образом, я был поистине удивлен, когда меня попросили стать членом этой царственной группы, учитывая, что моя нога никогда не ступала во внушительное 16-этажное здание федерации в форме пирамиды (а как же иначе?). Приглашение пришло от доктора Хосе Миндлина, моего друга и одного из немногих директоров федерации, веривших в то, что рано или поздно ей придется выйти из каменного века. Миндлин пользовался уважением и заслуживал его. Бывший министр культуры, он был одним из главных представителей интеллигенции Бразилии, располагал самой большой частной библиотекой в стране (более 20 тысяч редких экземпляров книг) и управлял бизнесом по торговле автомобильными запчастями, приносящим около 200 млн долларов в год. Миндлин сказал мне, что приближаются выборы членов федерации, и он посоветовал президенту организации Марио Амато пригласить меня войти в состав федерации. Амато согласился, но только после того, как Миндлин обработал его и других, более восприимчивых директоров, как я потом выяснил. Возможно, остальные подумали, что, как только меня примут в это учреждение, я тут же замолчу.
— Я знаю, что вы думаете о федерации, — сказал Миндлин. — Но никто не будет вас слушать, пока вы находитесь вне ее.
Я колебался до тех пор, пока он не упомянул, что я буду самым молодым директором в истории федерации и он будет меня поддерживать. Я сразу согласился.
В мои обязанности входило наблюдение за департаментом по развитию технологий, отвечавшим за развитие промышленности Бразилии и переговоры по международным торговым соглашениям. Вскоре я выяснил, что в федерации даже и не слышали о делегировании полномочий. Мне приходилось лично утверждать покупку офисных принадлежностей, выдачу наличных, формы неявки — абсолютно все. Всегда была масса писем, записок и форм документов, ожидающих моей подписи, и у меня не оставалось времени на что-нибудь еще. Когда я спрашивал у чиновников из федерации, почему эти документы не может подписать Джойс Лил, решительная женщина, занимающая на постоянной основе должность руководителя департамента, они закатывали глаза и говорили: «И тем самым позволить рядовым сотрудникам самим принимать решения?»
Как-то раз я взял несколько бумаг из своей кучи и отдал их Джойс. «Подпишите их сами, — сказал я ей, — а я приложу записку с пояснениями, что это новая система работы департамента по развитию технологий». Джойс в душе тоже была ниспровергателем авторитетов, поэтому согласилась.
Мы получили обратно по почте неутвержденные документы. Нам с Миндлином даже пришлось самим оплатить поездки сотрудников департамента, так как формы выдачи наличных тоже вернулись к нам вместе со всеми остальными документами.
Согласно правилам федерации, опоздавшие сотрудники штрафовались. Неудивительно, что многие не испытывали никакого желания по окончании рабочего дня задерживаться даже на минуту. Мы хотели, чтобы сотрудники нашего департамента приходили на работу в то время, которое бы их устраивало, поэтому изменили их трудовые договоры, переведя их на неполную занятость и тем самым освободив от табеля учета рабочего времени федерации. Естественно, они работали то же самое количество часов и получали ту же зарплату, но теперь они могли приходить, когда им было удобно. Как и в случае с рабочими Semco, их мотивация и производительность увеличились.
Даже в нашем департаменте был бардак с коммуникациями в значительной степени из-за того, что почти все прятались в маленьких кабинетах и офисных кабинках и имели только общее представление о том, чем занимались их коллеги. Мы снесли стены и познакомили всех сотрудников друг с другом. Затем мы перевели сотрудников, не соответствующих нашему новому стилю работы, в другие департаменты и уволили нескольких неподходящих сотрудников. Но мы не стали искать им замены, и это позволило нам заплатить больше тем, кто остался и чья работа была настолько эффективной, что они смогли не только восполнить отсутствие своих коллег, но и пойти дальше.
Эти и другие изменения вызывали зубовный скрежет внутри пирамиды, но федерация не могла от меня избавиться. Все, что я делал, работало. Компании по всей Бразилии рассказывали Амато, как отлично наш департамент помог им с той или иной проблемой. Семинары, которые мы проводили с международными экспертами по технологиям управления, собирали полные аудитории в залах заседаний федерации. Наши внутриведомственные отчеты и докладные записки цитировались высшими должностными лицами и законодателями. При этом я следовал своему обычному подходу к руководству. Я отошел в сторону, как только работа в департаменте наладилась. Никакого культа личности. По прошествии нескольких месяцев я уже не подписывал никаких бумаг. Я стал приходить только раз в неделю, потом раз в две недели и наконец раз в месяц. Само собой, никто даже не заметил. Как только я устранил бюрократию, Джойс и другие перестали во мне нуждаться.
Два года спустя настало время для новых выборов в федерации. Несколько директоров пытались убедить Амато убрать меня, но он отказался. Я закончил свою деятельность в федерации на посту вице-президента. Еще раз подтвердился урок, извлеченный мной за годы изменений, произведенных в Semco: лучше потом попросить прощения, чем спрашивать разрешение сделать что-то.
Чуть позже я получил еще большее одобрение со стороны делового сообщества. Каждый год The Gazeta Mercantil, бразильский Wall Street Journal и группа ведущих журналов проводят анонимный опрос среди руководителей 54000 тщательно отобранных бразильских компаний. Их просят назвать лидера делового мира за текущий год. Стать им очень престижно, так, по крайней мере, было до 1990 года, когда я как раз и победил.
Из изгоев — на самый верх за один шаг.
Я читаю около 15-20 лекций в год для разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде или конгресс гастроэнтерологов в Рио.