Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопросов. Половина из них поступает от людей, которые, как тот доктор, рассчитывают применить услышанное на практике. Это одна из причин, почему так много руководителей интересуется нашей компанией.
И мы не разочаровываем их. Программы, разработанные в Semco, можно применять в супермаркетах и рекламных агентствах, на сталелитейных заводах, в бейсбольных командах и университетах. Многие банки (а также компания Delco, филиал General Motors) внедрили систему оценки боссов подчиненными. Государственные энергосистемы Бразилии стали консультироваться с персоналом при назначении людей на должности среднего звена. Банк в Рио практикует систему участия в прибылях в стиле Semco. Демократическая
Более того, полагаю, что и военачальники извлекли бы большую пользу от открытых обсуждений военных планов с солдатами, хотя должен сказать, что поймал несколько неодобрительных взглядов в аудиториях, когда говорил с группой усыпанных звездами генералов в высшей военной школе Бразилии. Религиозным лидерам сокращение бюрократических процедур предоставило бы возможность проводить больше времени с паствой. Без сомнения, гласность и свобода слова были бы только на руку предприятиям стремительно растущей индустрии обслуживания. Моя работа в федерации тому пример.
Итак, многие компании берут с нас пример, и мне это очень приятно. Однако я все еще немного нервничаю. Для начала — я первый, кто признает, что у Semco еще долгая дорога впереди. Демократический процесс принятия решений, особенно по вопросам стратегии развития, должен проникнуть в организацию еще глубже. Наши сотрудники должны лучше разбираться в отчетности. Мы хотели бы иметь представителей рабочих в нашем корпоративном правлении с полным правом участия в голосовании, а не в качестве второсортных граждан, как в некоторых европейских странах. И мы хотим, чтобы каждый сотрудник Semco устанавливал себе свою собственную зарплату.
Даже если бы Semco была идеальной, ни одной компании все равно не следовало бы копировать нас целиком, программу за программой. Да, составление документов с заголовками уменьшает объем канцелярской работы, а гибкий график способствует повышению производительности. Я убежден, что такие программы, как поочередное пребывание в должности, устанавливаемая сотрудниками зарплата и оценка руководства подчиненными, пойдут на пользу любой компании, но это далеко не все, что есть в Semco. Я был бы меньше всего похож на продавца снадобий от всех болезней, если бы вместе с нашими программами компании перенимали принципы свободы и доверия, вдыхающие в эти программы жизнь.
Современные менеджеры находятся в поиске. Маленькие компании стремятся превзойти крупные, исходя из предположения, что они сделали нечто достаточное для того, чтобы стать в их ряды. Огромные корпорации, в свою очередь, завидуют небольшим и маневренным конкурентам. Представители всех американских отраслей промышленности смотрят с тоской и надеждой на Азиатско-Тихоокеанский регион, даже несмотря на то, что азиатские компании становятся все более европеизированными.
В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многие руководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто это панацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу «точно вовремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляция себестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. Но вы ведь уже слышали все эти заумные слова.
Перенос азиатских ценностей, допустим, в Смирну, штат Теннесси, очень похож на ситуацию, когда вы надеваете кимоно на вечеринку Tupperware15. Трудно найти менее западную идею, чем идея полной лояльности по отношению к компании, кроме, может быть, принципа превалирования возраста над компетентностью.
Как-то ранним утром я съездил на верфь Ishikawajima-Harima в Рио и увидел, как все сотрудники собрались во дворе и распевают гимн компании. Я ущипнул себя, чтобы удостовериться, что я не в Киото. Они трансплантировали систему, которая успешно существовала 2500 лет, чтобы вдруг появиться на новом заводе на другом континенте. Конечно, половина из них пришли только потому, что считали это самым лучшим способом получить повышение. Но если цель руководства состояла в том, чтобы объединить сотрудников, привить уважительное отношение к боссам и содействовать тому, чтобы компания занимала значимое место в жизни рабочих, тогда им надо было перевезти их всех в Японию.
ГЛАВА 36
Я знаю одну текстильную компанию, которая производила прекрасные шерстяные изделия. На фабрике, расположенной в так называемой пригородной промышленной зоне, работали 200 человек. Генеральный директор воспитывал работников своим примером: он приходил рано и уходил поздно. Фабрика была разделена на отдельные цеха, каждым из которых руководили свои боссы. Каждый босс, в свою очередь, имел группу бригадиров, которые наблюдали за рабочими. Бухгалтеры и торговый персонал находились на полуэтаже над цехом, они отчитывались перед соответствующим руководителем департамента. Классический пример строго иерархической пирамидальной структуры.
Недавно я рассказывал об этой компании на международной конференции по телекоммуникациям и наблюдал, как люди в аудитории все больше и больше приходили в замешательство.
«В чем суть рассказа?» — читалось на их лицах. Это был самый обычный бизнес. Казалось, в нем не было ничего особенного.
Кроме того, что эта текстильная фабрика существовала в 1633 году. А мораль истории следующая: наши достижения в технологии намного опережают наш менталитет.
Эта информация особенно уместна, учитывая, что моя аудитория состояла из людей, совершающих переворот в наших технологиях каждый год или около того. Они сделали возможным организацию моментальной телеконференции с Китаем и звонки домой с борта самолета, пролетающего над Тихим океаном. И все же большинство фирм сегодня имеют ту же организационную структуру, что и в 1633 году, с бессмысленным нисходящим менеджментом и строгим контролем при полном отсутствии доверия, с незначительным пространством для творчества. Конфликт между передовыми технологиями и архаическим менталитетом, по моему мнению, является основной причиной, почему современные рабочие места вызывают чувство неудовлетворенности и разочарования.
Если бы только ментальность можно было бы так же легко изменить, как оборудование! Держу пари, что легче изобрести новое поколение микропроцессоров, чем заставать менеджера среднего звена сменить маршрут, по которому он каждый день ездит на работу. Технологии преобразуются в один день; для изменения менталитета требуются целые поколения. Кто сможет обвинить нас в убеждении, что технологии — универсальное лекарство от всех проблем, связанных с рабочим местами? Его так легко приобрести!
Компьютерные сети, автоматизированное оборудование, стремительное развитие новой продукции, быстрые и эффективные коммуникации — все это обеспечивает соответствие компании современным требованиям, но ничего более. И что можно считать современным? Люди вырываются на недельку на Карибы. Они делят салон самолета с 300 другими офисными сотрудниками, которые в жутком стрессе набились туда как сардины в банке. Они едят вместе со всеми еду из одноразовой посуды, звонят в компанию из самолета и мечтают о легких бирюзовых волнах и нетронутых пляжах, которые им придется поделить вместе с пассажирами десяти других лайнеров, приземлившихся чуть раньше.