Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Не могу не признать, что я до сих пор немного волнуюсь, когда отсутствую долгое время. В Бразилии многое может измениться очень быстро и зачастую вовсе не к лучшему. Но мои страхи всегда оказывались беспочвенными, и я упорно стараюсь их пресекать. Настойчивость является достоинством, только когда используется для дела.
Как я провожу остальные 70% своего времени, когда я не занимаюсь Semco? У меня есть своя колонка в воскресном еженедельнике с тиражом в 1,1 миллиона экземпляров. Я рассказываю о Semco компаниям и бизнесменам по всему миру. Я интересуюсь политикой и являюсь членом исполкома Бразильской социал-демократической партии, одной из крупнейших в стране. Я смотрю как минимум три фильма в неделю, покупаю записи известных
Помимо этого у меня есть список дел. Лет пятнадцать назад я случайно наткнулся на телевизионную программу, которая, как многие любят говорить, изменила мою жизнь. Это было интервью с 61-летним американцем Джоном Годдардом. Я так и не выяснил, кем он был, и с тех пор ни разу не слышал его имени. Так или иначе, Годдард составил список из более ста задач, которые намеревался выполнить. Ему оставалось всего девятнадцать. Среди них было высадиться на Луне и дожить до двухтысячного года. Он управлял реактивным самолетом, плавал на подводной лодке, сплавлялся в каноэ по Нилу, проплыл по всей реке Конго и покорил пик Аконкагуа в Чили.
Я подумал: то, что сработало у него, подойдет и мне, только не в таком масштабе. Я поставил перед собой шестнадцать целей, половину из которых я уже достиг. Я создал в Semco самые востребованные рабочие места из всех, которые я знаю. Я организовал фонд помощи неимущим бразильцам. Я уже выучил пять языков из шести намеченных.
Как и Годдард, я постоянно путешествую и всегда спокоен. Меня бросает в дрожь, когда я вспоминаю те ужасные командировки в начале 1980-х гг., когда мы с Харро отчаянно старались удержать Semco на плаву. Сейчас мы с Софией спокойно уезжаем в город Сиань китайской провинции Шаньси, чтобы посмотреть на 6000 терракотовых воинов, летаем на воздушном шаре в Кении, живем в Танзании, ныряем с аквалангом на Сейшельских островах, осуществляем переход через пустыню Сахара, гуляем по пляжам Таиланда или спускаемся вниз по Нилу.
Это намного больше, чем посещение трех городов за один день, а потом обратный перелет с покрасневшими глазами. Когда я нахожусь в одной из своих поездок, то не оставляю номера, по которому меня можно найти. И никогда не звоню сам.
ГЛАВА 35
Я заканчивал свое выступление перед аудиторией в одном из южнобразильских городов, когда человек в белом костюме и в белых ботинках подошел к микрофону, чтобы задать последний вопрос. «Ваша история очень интересна, — сказал он. — Но я сидел здесь в течение двух часов и ждал того, что я смог бы применить в своей больнице и аптеках. Я не услышал ничего, что применимо на практике». Тысяча двести пар глаз уставились на меня, и я заметил, что несколько человек, двигавшихся к выходу, остановились. Что я должен был сказать этому хорошему доктору, чтобы он не ушел домой разочарованным?
— Давайте
— Но они очень маленькие, — перебил он меня. — Двое-трое сотрудников, не больше.
— Достаточно много, — ответил я. — Кто отвечает за размещение упаковок с лекарствами на полках?
— Мой партнер.
— И как это происходит?
— Они расставляются по алфавиту, естественно, чтобы их легко можно было найти.
— Я в этом не уверен, — продолжил я, — но позвольте мне задать еще несколько вопросов, и тогда я внесу предложение.
Все снова заняли свои места, чтобы увидеть, чем это закончится.
— Как составляются графики работы сотрудников?
— Этим занимается наш отдел кадров. Это очень просто: посменный график, по которому кто-то всегда выходит на работу по субботам и ночью, и по воскресеньям, и по праздникам, — объяснил доктор.
— Эти люди получают фиксированную заработную плату?
— Так всегда делается, — ответил он осторожно.
— Хорошо, давайте договоримся. Вы даете мне номер телефона, и я побеседую с вашими сотрудниками. И вы предоставляете мне полную свободу стимулировать их воображение. — Выражение его лица оставалось скептическим. — Потом вы дадите им время, чтобы решить, как лучше всего управлять аптекой, и расскажете мне о предпринятых ими действиях.
В аудитории поднялся ропот, так как люди поняли: быстро наша небольшая драма не завершится.
— И мы расскажем,—добавил я, — всем здесь присутствующим о результатах. — Я повернулся к репортеру из первого ряда, женщине, которую знал в лицо. — Вы согласитесь написать об этом?
Она кивнула.
— Остается только получить согласие доктора.
— Договорились, — ответил он. — Давайте попробуем сделать это с самой маленькой аптекой. Ее продажи составляют менее одного процента нашего бизнеса.
— Таким образом, мы мне доверяете ровно на один процент, — сказал я, и все засмеялись.
Впоследствии мы встретились, и я узнал немного об аптечном бизнесе. Потом я позвонил его сотрудникам и рассказал им о Semco. Я разговаривал с ними еще несколько раз в течение следующей недели и отправил им копию моей книги. Доктор оказался верен своему слову и предоставил им свободу вносить любые изменения, которые они пожелают. Они обсудили со мной несколько идей, но потом я потерял с ними связь.
Прошло около шести месяцев, и доктор позвонил мне и рассказал о результатах. В этой аптеке было всего три сотрудника: две женщины с опытом работы в торговле и один молодой человек, фармацевт. Все были холостые, и им не нравились нерегулярные рабочие часы, которые вносили беспорядок в их личную жизнь. Они начали эксперимент с просьбы дать им самим возможность составлять график работы. Они работали то же самое количество часов, но изобрели такой посменный график, который позволял им лучше планировать свое свободное время.
Вскоре они переделали систему размещения упаковок с лекарствами. Как выяснилось, расположение по алфавиту приводило к необходимости все время взбираться по высоким лестницам. По новой системе упаковки были сложены исходя из того, как часто покупатели спрашивали те или иные таблетки, т. е. аспирин лежал вместе с витаминами и таблетками от изжоги на самой нижней полке.
Затем они присвоили номер каждому продукту и приобрели недорогой компьютер, чтобы отслеживать запасы. Они проводили инвентаризацию по ночам и по праздникам, когда было совсем мало покупателей, и сами делали повторные заказы в том количестве, которое считали нужным, с целью максимального роста выручки. Они предложили расширить ассортимент продукции, а именно включить в него тампоны, перевязочные материалы, солнцезащитные средства, шампуни против перхоти и другие товары, которых обычно не бывает в аптеках при больнице. Вначале сотрудники вели себя немного агрессивно с клиентами и даже отпугнули некоторых, но в конечном счете они добились высокого уровня обслуживания.