Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

ГЛАВА 33

ВОЗРОЖДЕНИЕ

Заводы, где все мы так упорно трудились и учились работать в коллективе, внезапно оказались полупустыми, оборудование исчезло, рабочие разошлись кто куда. Мы огляделись и спросили себя, а нужны ли нам все эти огромные корпуса? Настало время идти вперед.

Закрывать заводы было очень тяжело, особенно подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности, в котором за годы упорной работы производство и продажи выросли почти в четыре раза, а управленческий аппарат сократился вдвое. Закрыв завод и переместив то, что от него осталось, в Санто-Амаро, мы потеряли огромные деньги — около 1 млн долларов. Рабочие никак

не могли понять, зачем мы это сделали. «Какая компания будет приобретать завод, тратить деньги на его переоборудование, вводить новые программы по увеличению производительности, менять целиком концепцию работы, чтобы потом просто закрыть его?» — спрашивали нас. Но перемещение этого подразделения сократило расходы до уровня, которого невозможно было бы достичь на старом месте. Арендная плата за помещения завода составляла 6% от объема продаж, что примерно в три раза превосходило нормальный показатель.

Подразделение ВАС в Диадеме, выпускающее холодильное оборудование для пищевой промышленности и производства напитков, а также охлаждающие установки для кондиционеров, тоже было тяжело закрывать, так как дела у него шли намного лучше, чем на остальных заводах. Экономический спад практически не сказался на основных клиентах этого подразделения — производителях пива и безалкогольных напитков. Они не страдали от конкуренции со стороны иностранных компаний, и их покупателям, хоть и стесненным в средствах, всегда хватало мелочи на пиво или газировку.

Но когда Спутниковая программа дошла до подразделения по производству систем охлаждения, мы обнаружили, что можно передать около 60-70% его продукции, причем без потерь в качестве. Переезд в Санто-Амаро был неизбежным, хотя мы расценили как комплимент, когда лидеры местного профсоюза, на редкость радикальной организации, пытались уговорить нас остаться. В этом регионе размещались компании Ford, General Motors и другие с десятками тысяч рабочих мест, поэтому вряд ли профсоюз был сильно обеспокоен потерей пары сотен человек. Но он использовал Semco и ее программу в качестве примера в процессе переговоров с другими компаниями.

Кловис и другие чувствовали, что закрытие заводов было неверным шагом. Умом Кловис понимал, что Спутниковая программа была нашей лучшей стратегией, но сердцем оставался среди бесчисленных помещений с разноцветными стенами, растений, расположенных в цехах, прямо между станками, и рабочими, которые практически не нуждались в руководстве.

Для меня это решение было не таким тяжелым, потому что я отошел от повседневного руководства компанией. В отличие от рабочих, мне не приходилось помогать выносить мебель и оборудование. В этом и состоит особенность звания генерала, который так никогда и не увидит линию фронта. Конечно, это может привести к печальным последствиям, но зачастую офицеры, находящиеся вдалеке от линии огня, принимают лучшие стратегические решения.

Следует сказать, что я уже несколько лет размышлял о закрытии заводов и объединении всех операций в Санто-Амаро. Первоначально эту идею отклонили почти все — Вендрамин, Виоли, Батони и Кловис. И даже когда случился экономический кризис и наша судьба стала очевидна, все равно потребовались месяцы, чтобы убедить всех. Я знаю, многим кажется, что мы в Semco слишком много говорим перед принятием решений. Люди предполагают, что компания такого размера должна быть более маневренной. Я согласен, нам может потребоваться на принятие решения больше времени, чем General Motors, которая в 10000 раз больше Semco. Но если мы и долго обсуждаем наши проблемы, то как только решение принято, мы воплощаем его в жизнь намного быстрее, поскольку принимаем его единогласно.

Так и случилось, когда мы закрыли заводы. Даже Кловис согласился, что это лучший способ сохранить нашу уникальную культуру. Мы хотели построить компанию, которая просуществует десятилетия и выдержит подъемы и

спады циклов деловой активности. Мы никогда не достигли бы такой стабильности, если бы нам пришлось поддерживать определенный уровень продаж или полагаться на отчаянное снижение расходов в последний момент, чтобы покрыть постоянные затраты на значительные трудовые ресурсы и заводы, полные станков.

Semco перешла от 830 сотрудников и девяти подразделений в пяти районах по состоянию на 1987 год к 300 сотрудникам в шести подразделениях на двух участках (плюс около 200 человек — рабочих в компаниях-«спутниках» и консультантов, работающих по системе полной занятости) четыре года спустя. Мы восстановили и расширили наш первоначальный завод в Санто-Амаро, чтобы вместить все подразделения, каждое на своей территории, и использовали часть завода на Накоес Унидас для проверки судового оборудования и под склад.

Но консолидация наших заводов ни на йоту не затронула их структуру. Мы все еще являемся децентрализованной компанией. Мы сохранили автономию, индивидуализм, фабричные комитеты, межцеховые бригады и персонал. В некотором смысле наши подразделения все еще находятся в разных местах. Мы разделили пространство так, что между ними нет никакого взаимодействия. У каждого подразделения собственная территория, вход, склад и площадь для отгрузки. Изменились только адреса.

Подразделения могут вести переговоры друг с другом и в любое время переехать, если это будет иметь принципиальное значение для бизнеса. Недавно руководство небольшого нового подразделения Difitex (одна из двух или трех новых организаций, которые всегда присутствуют на нашей орбите) решило, что арендная плата слишком велика (каждое подразделение оплачивает свою часть арендной платы, а также прочие услуги, такие как охрана, уборка, электричество, вода и страховка, пропорционально своей площади). Так вот, руководство Difitex, занимающегося импортом текстильного оборудования, приняло решение переехать в центр Сан-Паулу Они не сказали мне куда именно, и это неважно. Когда я хочу поговорить с ними, то отправляю факс. Они отвечают мне тоже по факсу.

Хотя мы сократили штат Semco до отдела продаж, техотдела, конструкторского отдела, отделов снабжения, транспортировки и обработки материалов и сборочных линий, наш завод выглядит таким же оживленным, как всегда. Санто-Амаро всегда полон бывших сотрудников, которые предлагают нам программное обеспечение, консультации по налогам, аудит, шарикоподшипники, сварочные компоненты, а также ножи для резки ломтиками и лопасти вентиляторов. Они выпускают свою продукцию под нашим брендом. Повсюду сотни людей, со многими из которых я проработал не один год. Они пользуются нашими столами, телефонами и компьютерами, оставляют свои автомобили на нашей стоянке.

Когда отдельные консультанты, к советам которых мы время от времени прибегаем по вопросам стратегии, поведения персонала и маркетинга, услышали, что мы собираемся объединить все свои производства в одно, они посоветовали нам одновременно сократить производственные линии. Сохраните только те товары и услуги, которые приносят доход, сказали они, например производство судового оборудования, насосов, крупных посудомоечных машин, охлаждающего оборудования для пищевой промышленности, специализированных бисквитных машин, высокотехнологичных смесителей, а также вашу группу по контролю за условиями работы. Откажитесь от менее прибыльной продукции — ножей для резки ломтиками, лопастей вентиляторов, картофелечисток и мясорубок Hobart, масляных фильтров и кондиционеров. Но мы решили, что это все еще перспективные направления, просто мы производим их по неконкурентоспособным ценам. В этом могут сыграть свою роль компании-«спутники» с меньшими расходами. Мы берем у них или законченные изделия, или компоненты, требующие окончательной сборки, — и продаем под своей торговой маркой, с приличным показателем рентабельности.