Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
— Вы изначально собирались меня пригласить или это только из-за вопроса по нашей отчетности? — спросил я.
— Ну, других поводов у нас нет, — ответил он.
— Тогда собирайтесь без меня. Я отправлю из дома факс с моим мнением.
В своей записке я отметил, что действительно существует ряд корректировок по счетам судостроительных заводов и платежам по импорту, но их, по мнению наших аудиторов, можно провести в бюджете текущего или следующего года. Я не видел причин, почему бы нам не использовать одну из этих абсолютно законных поправок, чтобы убрать небольшой убыток и снова показать прибыль. В конце концов прибыль, полученная в такой суровый год, выглядела бы намного лучше, если вспомнить обо всех этих стервятниках из мира
Я отослал факс, уверенный, что мои доводы возьмут свое. Они провели встречу и вынесли решение в пользу отражения в итоговой отчетности убытка в размере 90 000 долларов. Они уже сообщили об этом сотрудникам и пришли к выводу, что публиковать иную информацию было бы слишком рискованно: это выглядело бы так, как будто отчетность была сфабрикована.
Позвонил Виоли и рассказал мне новости. Он сказал, что партнеры готовы встретиться со мной, чтобы пояснить свое решение. Я уточнил, были ли мои аргументы доведены до их сведения, и он уверил меня, что были. Я сразу почувствовал облегчение. Когда партнеры попросили меня написать комментарии к отчетности для включения в наш ежегодный отчет, я с готовностью согласился и объяснил в них, из каких соображений мы решили показать небольшой убыток.
Никаких обид. Всего лишь еще один рабочий день в демократичной компании.
Я уверен, что, помимо денег и льгот, для большинства генеральных директоров управление компанией — это еще и своего рода спорт: новые стратегии и продукция, горы цифр, риск и возможность распоряжаться жизнями других людей. Это все равно что командовать армией.
Если бы я захотел каждый день приходить на работу в 7 утра и уходить в полночь, уверен, я нашел бы чем заняться, как это и было до моей поездки в клинику Lahey. Большинство директоров утверждают, что им нравятся 70-80% своих обязанностей, но я подозреваю, что более точная цифра — около 30%. Слишком много встреч, телефонных звонков, скучных завтраков и административной головной боли.
Это как раз столько времени, сколько я в настоящее время провожу в Semco, 30 процентов. Я с удовольствием думаю, что это приятные 30 процентов, так как я практически никогда не делаю того, что мне не нравится. Я посещаю не более 2-3 бизнес-ланчей в год, всегда прекращаю работу в офисе, на заводе или дома ровно в 6 вечера, не позже. Каждый день на моем автоответчике оседает двадцать-тридцать сообщений, но я перезваниваю лишь в случае самых срочных дел.
На остальные звонки и большую часть почты я отвечаю с помощью записок от руки, которые отправляю из дома по факсу. Когда я стал работать дома полдня в неделю, я представлял, что все об этом думали: это отговорка сына босса, который на самом деле проводит это время в бассейне. Я ничего не предпринимал, чтобы развеять это подозрение, и позволял людям, которые приходили ко мне домой забирать отчеты, заставать меня в шортах. Но поток документов из моего дома скоро дал всем понять, что я действительно работаю, и причем достаточно эффективно. В настоящее время я остаюсь дома от трех до пяти дней в неделю и работаю по утрам.
Как только я коснусь какой-либо проблемы, мне начинают трезвонить, засыпают десятками факсов и записок. Пока я не единственный, кто может решить вопрос, я буду держаться в стороне.
Я терпеть не могу, когда сам ввязываюсь, а потом никак не могу отделаться от этого. Могу с гордостью сказать, что я понятия не имею, как теперь выглядит чек Semco. За последние восемь лет я не подписал ни одного.
Правда состоит
Я зашел так далеко, что даже гарантировал: подобное разделение будет распространяться и на следующие поколения тоже. Компания слишком дорога мне, и я не могу взять на себя риск, что кто-то из моих детей или внуков не справится с управлением. Так или иначе, я не верю в семейный бизнес в долгосрочной перспективе. У семейных компаний больше неприятностей: они стараются привлечь талантливых и амбициозных профессионалов, которые прекрасно понимают, что в конце концов критерии для продвижения будут предвзятыми.
В действительности любой, кто найдет время, чтобы подсчитать процент семейных компаний, выживших в течение четырех-пяти поколений, скорее всего отправит своих детей в медицинский институт. Таким образом, мои дети не будут располагать гарантированным местом в Semco. Я знаю, о чем вы подумали: все бизнесмены так говорят. Но я действительно так думаю. Я уже проследил за тем, чтобы в будущем ни один из моих потомков не продвигался вверх по служебной лестнице без согласия 75% членов правления Semco.
И даже моя смерть не изменит этих обстоятельств, так как акции, находящиеся на руках акционеров Semco, вернутся в фонд, который помогла организовать Ирэн Тубертини и которым будет руководить правление, состоящее из 21 человека (сотрудники компании и люди со стороны, но никак не члены семьи). Это покончит со всякими наследственными схемами, и Semco будет наконец-то иметь свою собственную индивидуальность, абсолютно независимую от всех Семлеров.
Когда я думаю о традиционном генеральном директоре, я сразу вспоминаю своего отца. А когда я вспоминаю отца, мне приходит в голову строчка из песни известного киноактера и композитора Дж. Тейлора: «Смысл жизни — наслаждаться каждой минутой». Большинство людей живут либо воспоминаниями о прошлом, либо надеждами на будущее. Немногие живут настоящим.
Я всегда хотел, чтобы мой отец получал удовольствие от денег, которые зарабатывал. Но такого не было, он всегда о чем-то беспокоился. Уже на склоне лет, когда у него обнаружили рак, как-то раз после сеанса лучевой терапии он прогуливался по парку с моей матерью.
Тогда он сказал ей, что раньше никогда не обращал внимания на цветы вокруг и не замечал уток. Потребовалось целых семьдесят три года и смертельная болезнь, чтобы он увидел маленькие, но приятные детали повседневной жизни.
В детстве отец часто брал нас с собой в Европу на рождественские каникулы. Для него это был наполовину отдых с катанием на лыжах, наполовину бизнес. Я помню, мы всегда ужинали в ресторане гостиницы. Там была доска на стене, на которой вспыхивали лампочки номеров, принимающих телефонные звонки. Наш номер высвечивался постоянно. Когда в Европе было 8 вечера, в Бразилии было 4 часа дня, и люди из Semco звонили ему один за другим и обсуждали повседневные проблемы. Они отчитывались, так как отец предупредил их, что хочет быть в курсе всех дел. Неважно, как далеко от офиса он находился, он все равно не мог оставить свой бизнес.
В 1985 году он впервые отправился в длительный круиз из Италии. Тогда-то у него и случилось первое обострение рака печени. А он считал, что наконец-то находится на достаточном расстоянии от своего бизнеса, чтобы спокойно отдохнуть.
Вспоминая прошлое, я прихожу к выводу, что должен был отойти в сторону намного раньше. Но для владельца компания, как ребенок. Вы хотите, чтобы он стал взрослым и самостоятельным, но не можете сомкнуть глаз, беспокоясь о том, не разобьется ли он на машине.