Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
Объединение увеличило нашу способность вводить новшества. Мы все еще выполняем окончательную сборку большей части своей продукции, ведь только на этой стадии можно отследить проблемы и перспективы процесса производства. Мы также контролируем окончательное взаимодействие между техническими разработками и сборкой. Мы можем в любой момент перейти с листового металла на керамику или с нержавеющей стали на пластмассу, и станки из-за этого не встанут.
Так, в течение двадцати лет мы делали смесители для производителей краски. Эти агрегаты состояли из большой стальной пластины с зубчиками для смешивания. Наши конкуренты перешли к смесителям из керамики, которые не ржавели и были намного дешевле, но мы не рассматривали такой вариант, так как у нас был станок, позволяющий производить только
Циники могут обвинить нас в навязывании устаревшего оборудования нашим новым поставщикам. Однако таких случаев очень мало. И не забывайте, они получали оборудование по очень низким ценам.
Объединение обошлось Semco более чем в 2 млн долларов. Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам на растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 фирм. Semco не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных кредитов. Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита. У Виоли был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить нас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее и увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. Кроме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили хорошую премию, и мы запустили два новых подразделения — по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных отходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически перерабатывают их.
Нам следовало это предвидеть, скажете вы.
Мы предвидели. По крайней мере некоторые из нас.
За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров. Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.
Основное упражнение — визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет там работать? В общем, вы поняли.
Менеджеры задумались, а потом, когда включился свет, записали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами и вместе объединить свои идеи в единую картину.
Проходя по комнате, я слышал обрывки разговоров.
— Я вижу, как еду на работу в поезде, в котором стоят факсы и компьютерные терминалы, — сказал один человек, а его сосед поморщился.
— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, — сказал другой.
— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.
Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты. Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали наши топ-менеджеры
Каково же оно было?
Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.
Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.
Желание расти только ради роста — детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании.
Но будьте осторожны. Возможности роста возникают всегда, и относиться к ним надо так же, как поступил Одиссей, когда его корабль проплывал мимо русалок: залепил уши воском. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. В Semco мы сначала целенаправленно занимались приобретением компаний, так как большая часть нашего собственного потенциала была реализована. Мы изучили больше ста фирм, вступили в переговоры с пятнадцатью и купили четыре. Я могу кратко резюмировать уроки наших инвестиций (сотни часов и миллионы долларов):
Рост посредством приобретения — это блистательно, захватывающе, но в конечном итоге приводит к язве.
Компания, которую вы покупаете, не очень похожа на ту, которую вы рассчитывали купить, и абсолютно не похожа на ту, которую вам продавали.
Покупать маленькие семейные компании — верный способ запустить язву и попасть прямиком на операционный стол.
В нашем случае мы объединялись с филиалами транснациональных корпораций, которые по большей части соблюдают свои обязательства, храни их Господь. Они обычно ведут точную бухгалтерию в отличие от семейных компаний, где шкафы, как правило, полны скелетов. Но покупая любую фирму, вы должны быть готовы наблюдать за ней и усваивать уроки по крайней мере в течение года, прежде чем запустить лапы в кормушку.
Большинство наших приобретений в конечном счете оказались удачными. Но сейчас мы сознательно приняли решение приостановить рост. Наши люди хотят быть уверены в том, что производят нужную продукцию, которую им нравится выпускать. Они хотят завершить свою карьеру с чувством удовлетворенности.
Точка зрения наших менеджеров удивила нас и придала нам уверенности в том, что решение об объединении верное. Просто получать 40, 50, 100 или даже 200 млн долларов в год — пустой звук. Если вы готовы пойти на риск, легче увеличить прибыль, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. В настоящее время мы все еще расширяемся. Помните, я рассказывал про 1400 резюме, которые мы получили, разместив объявление о поиске компаньонов-изобретателей? В ближайшие месяцы мы собираемся подписать контракт со 150 претендентами. Однако большинство из них будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Точно так же мы увеличиваем штат торговых агентов через сеть компаний-«спутников», консультантов и партнеров.