Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Уникальными знаниями обладали и в BCG, и в Bain. Анализируя структуру затрат, конкурентное окружение и ситуацию в отрасли, они выясняли, как сфокусировать компанию-клиента на нескольких областях, в которых она обладает наиболее очевидными преимуществами. Они нарастили мышцы, выполняя высокорезультативные исследования, которые, однако, не требовали значительных усилий по сбору информации. Отдельные базовые знания были всегда доступны экономистам и маркетологам, но никто не комбинировал их для системной детализированной оценки последующего воздействия на повышение эффективности отдельно взятой компании. РАЗУМНАЯ ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КАРЬЕРОЙ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЗНАНИЯМ ПРИВЕДУТ К УСПЕХУ, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РАБОТА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО ДЛЯ ВАС ЗНАЧИТ. ПОЭТОМУ ИЩИТЕ РАБОТУ, В КОТОРОЙ ВЫ НАХОДИТЕ СМЫСЛ. Присмотревшись к карьерам нескольких менеджеров высокого полета, вы обнаружите, что в каждой из них есть строчка, говорящая о работе в компании, обладавшей знаниями, недоступными остальным. В BCG и Bain нас переполняла радость (иногда граничившая с самодовольством) от понимания, что мы знаем вещи, о которых наши конкуренты и клиенты не имеют представления.
Можно ли передать редкое или уникальное знание? На первый взгляд – да. Например, Билл Бэйн ушел из BCG и создал свою, не менее успешную фирму. Но Bain & Company не стала клоном BCG. Использовав уникальное знание, созданное в BCG, Билл разработал совершенно новый процесс консалтинга. Его фирма управляется совершенно не так, как BCG. BCG опиралась на выдающиеся индивидуальные способности своих сотрудников и была при этом склонна к анархии. В Bain придерживались советского стиля руководства: там была введена строгая централизация с иерархической структурой и жестким контролем сверху донизу.
Как мы увидели в Способе Первом, успех Билла Бэйна основывался на применении Принципа: он хотел меньше клиентов, но с более высокими гонорарами и существенно более высоким уровнем сотрудничества. В течение первых 15 лет Bain & Company работали только с одним человеком в организациях-клиентах – гендиректором. Это позволяло полностью сконцентрироваться на тех немногих факторах, которыми определялись успехи или неудачи компании. Настояв на строгом соблюдении этого принципа, Билл Бэйн лишил свою фирму 99 % потенциальной валовой выручки, сделав ее при этом единственной в своем роде и одной из трех ведущих мировых консалтинговых практик. Доход от каждого клиента Bain был в десятки, а то и в сотни раз выше общепринятых цифр ведущих консультантов. Билл считал, что, если каждый доллар, потраченный на услуги консультанта, оборачивается для клиента многократно более высокой прибылью, не стоит держать себя в рамках надуманных представлений. А поскольку его фирма отлично работала для очень узкого круга клиентов, отношения с ними сохранялись очень надолго. Меньше в данном случае значило лучше.
Я пришел в Bain, когда в фирме работало всего несколько сотен человек и почти все сотрудники находились в Америке. Но они были убеждены, что концепция Бэйна позволит им покорить остальной мир. Никто из конкурентов не знал об этой формуле, и я сомневаюсь, что кто-либо хорошо понимает ее даже сейчас, потому что она полностью противоречит обычаям отрасли.
Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.
Кандидат в президенты США от республиканской партии Митт Ромни – еще более убедительный пример того, как можно успешно применить знания, полученные во время работы в успешной компании. В начале 1980-х он и двое других партнеров Bain, понимавших свою ценность для клиентов, задумались о создании фонда прямых инвестиций. Идея состояла в том, чтобы инвестировать перспективные компании, а затем помогать их развитию так же, как это делают обычные консультанты. Вместо гонорара за услуги они предполагали получать часть прибыли от последующей успешной продажи бизнесов. В 1984 г. троица основала компанию Bain Capital LLC, но, не имея собственного практического опыта в этой области, они не смогли привлечь существенные суммы из обычных источников. Походив с шапкой по кругу среди других партнеров из Bain и их знакомых, они собрали 37 млн – смехотворно мало для подобного рода фонда. И все же за первые 14 лет Bain Capital ежегодно удваивал деньги своих инвесторов (10). Теперь в ее управлении находятся 65 млрд долларов, и она является одним из крупнейших игроков на мировом рынке прямых инвестиций, зарабатывая больше, чем даже сверхрентабельная Bain & Company.
Тем не менее дело вовсе не в деньгах. Более того, если вы не верите в то, чем занимаетесь, заработок на этом может стать пагубной привычкой. Я думаю, что именно это имел в виду Ралф Уолдо Эмерсон, говоря, что «деньги часто стоят слишком дорого». Разумная избирательность, владение собственной карьерой и стремление к знаниям приведут к успеху, но только если работа действительно много для вас значит. Поэтому ищите работу, в которой вы находите смысл, потому что именно это сделает вашу деятельность по-настоящему ценной и плодотворной, а ее результаты – неповторимыми.
Но прежде чем решить, какая именно работа заключает максимальный смысл, следует обратиться вглубь себя.
Найдите собственную суть
Успешные любознательные менеджеры (см. Способ Первый) понимают важность определения сути фирмы, в которой они работают, и этот процесс не менее важен для менеджеров, настроенных работать осмысленно. Они согласятся на работу только в компании, которая точно понимает свое предназначение и что именно она способна привнести в окружающий мир. Такая компания знает, кто их основные клиенты, и понимает, что она (и только она) может сделать для них, в полной мере используя свои ключевые ресурсы – уникальные возможности и активы.
Действуя в соответствии с Принципом, подобные компании убирают все, что не важно для их предназначения: отказываются от клиентуры, которую могут не хуже, а может, и лучше обслужить в других фирмах, избавляются от сотрудников, не верящих в основы и не способствующих их укреплению, и от ресурсов и видов деятельности, не представляющих особого интереса. Это – бесконечная одиссея в стремлении к еще большей самобытности и эффективности, процесс проб и ошибок, борьба за выявление и совершенствование единственных и неповторимых качеств, которые так ценят самые важные люди – ключевые клиенты организации.
Менеджер, ищущий смыслы, должен идти тем же путем.
Чтобы работать осмысленно, следует постоянно совершенствовать свои главные качества, оттачивая свое мастерство и делая его все большей ценностью в глазах окружающих. Это непросто, но ответы на приведенные ниже вопросы могут дать вам определенное представление о том, как продвигаться в этом направлении.
Что получается у меня быстрее, изящнее и лучше, чем у других?
Что можно считать моими самыми лучшими результатами? Как я их достигал?
Кто мои главные клиенты внутри фирмы и вне ее? Кто больше всего ценит то, что я делаю, и верит в мои возможности?
Отождествляю ли я себя с этими людьми и действительно готов работать для них? Нет ли другой группы людей, которая представляет собой потенциально важных клиентов, и не существует ли среди сегодняшних главных клиентов таких, с кем я могу отождествлять себя в еще большей степени?
Что удается мне лучше: думать или делать? И что именно?
Что нравится мне больше или волнует меня сильнее, чем остальных? Что я делаю, чтобы преодолевать временный застой? Почему именно эти вещи имеют для меня такое значение?