Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
К концу XIX века рабский труд и экономическая неволя начали очень неспешно утрачивать популярность. Некоторые эксцентричные богатые филантропы с радикальными христианскими воззрениями, например семейные бизнесы Кэдбери, Фраев и Херши, начали экспериментировать с трудовыми коммунами, основанными на добросердечии, а не на страхе. Эти нестандартные бизнесы процветали, но были не более чем островками уважительного отношения и патернализма в океанах страха, которые представляла собой промышленность. И даже этим реформаторам не приходило в голову, что рабочий может вносить свой вклад в общее дело как-то еще, кроме сознательного выполнения указаний старших начальников. И лишь зародившаяся в 1930-х школа мысли о человеческих отношениях, глубоко укорененная в академической психологической науке, поставила под сомнение бизнес-идеологию и преобладающую культуру управления.
Одним из поворотных пунктов этого нового мировоззрения стала публикация книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г. Профессор школы менеджмента Слоуна в Массачусетском технологическом институте Макгрегор выделил два типа менеджмента, которые он обозначил как метод Х и метод Y. Метод Х представлял собой совокупность традиционных, авторитарных, командных стилей управления в понимании того, что люди могут работать только при плотной опеке и их мотивацией являются прежде всего деньги. А вот метод Y подразумевал, что людей мотивирует их природная любознательность, инстинктивная склонность к сотрудничеству и удовольствие, которое они испытывают, применяя свои умения и творческие способности. Макгрегор не был убежденным сторонником какого-то из этих методов. Он лишь указывал, что их исходные посылки несовместимы, а менеджеры делятся на приверженцев метода Х или метода Y. Он хотел, чтобы менеджеры подумали, на чем основан их стиль управления, и поэкспериментировали, какой больше подходит для их организаций.
На моем менее научном и более прямолинейном языке метод Х – управление на основе страха, а метод Y – воодушевление любовью.
В течение последних трех десятилетий ученые в области управления провели массу исследований, чтобы определить, какой подход к управлению приводит к лучшим результатам. Они достигли полного единодушия: метод Х более полезен в традиционных, предсказуемых и не склонных к быстрым переменам отраслях, где конкурентные преимущества обычно основаны на физическом ресурсе (больший капитал, крупнейшие производства, более простой доступ к минеральному сырью, меньшие издержки), а не на творческом потенциале. А в менее капиталоемких, основанных на знаниях отраслях, таких как индустрия моды, производство потребительских товаров, информационные технологии, инвестиционно-банковская сфера, индустрия развлечений и услуг в целом, метод Y вне конкуренции. Традиционные подходы не работают там, где дорога к успеху проходит через привлечение лучших людей и поощрение их к совместному интеллектуальному творчеству.
Сравните «темные кузницы Сатаны» Манчестера конца XVIII века с зелеными, похожими на университетские городки офисами компаний из Силиконовой долины. В первом случае страх мог быть вполне полезен. Но во втором случае, когда лучшие профессионалы меняют работу в среднем раз в два года, а спрос на таланты всегда опережает предложение, расклад сил и культура представляют собой совершенно иную картину. Если предложить им выбор, большинство менеджеров Силиконовой долины предпочтут любовь страху.
Логика и результаты научных исследований совпадают: любовь является более правильной стратегией бизнеса, чем страх, и не просто потому, что она симпатичнее, но и потому, что она приносит больше прибыли. СССР проиграл «холодную войну», поскольку с течением времени страх становился все менее и менее эффективным. Он хорошо работает в экономике крови и стали; от него меньше пользы экономике джинсов и колы; и он практически бесполезен там, где правят кремний и сервисы. Персонифицированный клиентский сервис высокого уровня требует любви к продукту или услуге и от клиента, и от поставщика. Поп-музыка, книги, кино и все инновационные продукты независимо от их связи с высокими технологиями могут развиваться только в атмосфере свободы и любви. Такие товары и услуги было невозможно воспроизвести в СССР и странах соцлагеря, но они продолжали оставаться востребованными в странах Восточной Европы. И в конечном итоге это поставило коммунистическую систему на колени.
Получается, Запад вдохновлял на любовь и победил, а Восток ставил на страх и проиграл? Эту восхитительную картинку нарушает одно крайне неприятное обстоятельство. В западном корпоративном мире намного больше страха, чем любви. Большинство боссов продолжают управлять по методу Х либо потому, что свято верят в его эффективность, либо потому, что этого требуют их собственные боссы.
В том, что можно назвать «20 % экономики» (действительно динамичные фирмы и отрасли, где творчество порождает прорывные решения, а постоянные инновации стали единственным незыблемым правилом), трудно представить себе возможность применения старых методов. Инновации – прежде всего плод энтузиазма, вдохновения, интенсивности, разнообразия, эксперимента и интеллектуального труда. Понятно, что это возможно только в атмосфере открытости и личной вовлеченности, там, где взаимоотношения между коллегами строятся на основе взаимной поддержки и уважения, а не на основе силы.
Тем не менее я поражаюсь тому, что многие действительно успешные компании из «20 % экономики» не используют благотворный менеджмент. В этой связи я могу вспомнить особенно показательный пример одной из них, где большинство управленцев молоды и исключительно талантливы. Эта компания преобразила свой сектор экономики целой серией впечатляющих инноваций. Но в ней превалирует корпоративная культура, характерная для старых гигантов индустрии. Лишь немногие из ее менеджеров вдохновляют своих сотрудников любовью – большинство предпочитает руководить методом кнута.
От старых привычек трудно избавиться. Требуются серьезные усилия, чтобы создать среду, в которой будут преобладать открытость и творческий дух. Это испытание для силы воли, сравнимое с отказом от наркотиков, курения или выпивки. И точно так же, как избавление от соблазнительной отравы, освобождение коллег полностью соответствует интересам отдельных личностей, компаний и всего общества в целом. Это единственный путь к высочайшим уровням сотрудничества и высшим достижениям.
Менеджер-освободитель не должен быть мягким и податливым, это скорее подразумевает наличие высокого, а не пониженного уровня требовательности. Культ исполнения без свободы – удручающее явление, но культ свободы без результатов продержится очень недолго. Если мне предложат выбирать между либеральной корпоративной культурой, терпимой к плохой работе, и репрессивной культурой, гарантирующей высокую результативность, я выберу второе. Компании обязаны наилучшим образом использовать свои ресурсы, включая человеческие. Поэтому «освободители» обязаны быть требовательными. Они должны настаивать на упорном труде своих подчиненных не с точки зрения количества времени или работы на износ, но с точки зрения решимости и изобретательности в совершенствовании продуктов и процессов, желания предложить клиентам нечто доселе невиданное, поразить и сбить с толку конкурентов и достичь вершин профессионализма и эффективности.
Рутина и застой не подходят менеджерам-освободителям и их командам.
Корея и границы страха
Атмосфера любого офиса – проблема не только психологическая, она не является простой производной личных качеств сотрудников. Это и социологическая проблема, поскольку в этой атмосфере отражается культурное окружение, история, характеры собственников, характер движущих сил внутри компании и типичные способы взаимодействия менеджеров. Корпоративная культура – расплывчатое понятие. Ей трудно дать точное определение, трудно оценивать и еще труднее изменять. Но это одна из немногих важнейших отличительных черт компании, которая всегда оказывает огромное воздействие на каждого из ее сотрудников.
Поскольку невозможно провести управляемый эксперимент, в котором можно было бы изменить культуру половины компании, оставив ее нетронутой в другой половине, никому не удалось научно доказать значение корпоративной культуры в бизнесе. Но можно провести несколько интересных параллелей из политики ХХ века.
Славная история Кореи как единого независимого государства была прервана японской аннексией страны в 1910 г. Спустя три десятилетия, когда в конце Второй мировой войны Япония была разгромлена, ее советские и американские победители договорились о разделе Кореи, который был произведен (весьма произвольно) вдоль 38-й параллели. Люди, оказавшиеся по южную сторону этой линии, стали жить при капитализме и называться южнокорейцами; оставшиеся же по северную сторону стали северокорейцами, живущими в условиях коммунистического режима. Обитатели каждой из этих двух новых стран были одинаковыми людьми с одной историей и идентичными личностными признаками, но на протяжении последних 60 лет они живут в условиях диаметрально противоположных политических и экономических культур.