Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Мне очень повезло с наставниками. Рядом со мной всегда находились люди, готовые, не считаясь со временем, уделять мне внимание. Это началось с родителей, затем эстафету приняли старшие братья. Мой первый начальник, который появился у меня в возрасте 12 лет, был невероятно заинтересован в моем развитии. Целая плеяда замечательных школьных учителей, тренеров по футболу, теннису, плаванию, крикету, гольфу – все они обращали на меня свое внимание и были заинтересованы в моем развитии. Все они вдохновляли меня.
Итак, вопрос звучит так: готовы ли вы вкладываться в ваших людей?
Их развитие важнее, чем маркетинг, стратегия, финансы, технические навыки, отраслевая экспертиза или знание клиентуры. Если сейчас вы в этом не уверены, то в будущем это знание может стоить слишком дорого.
В наставниках особенно нуждаются лучшие. Они хотят услышать историю ваших успехов, но и ваши ошибки также научат их очень многому.
Пару лет назад я слушал выступление одного из руководителей Procter&Gamble перед группой сотрудников. Меня удивило, что он решил рассказать о самом неудачном эпизоде своей карьеры. (Совсем немногие решаются вытащить свои
Этот человек имел мужество публично признать свою неправоту перед всеми сотрудниками своего подразделения. Он сказал:
– Я ошибался. Некоторые из вас пытались вразумить меня, но я не слушал. Простите меня.
Затем он попросил свою команду удвоить усилия по решению проблемы. Он не пытался уменьшить масштаб задачи – для подразделения такого размера это был огромный объем работы.
Люди не стали раздумывать – они вгрызлись в проблему с невиданной энергией и решимостью. Через два года им удалось восстановить свою рыночную долю. А затем они увеличили ее и стали доминировать в своем секторе.
Вы думаете, что, признав свою неправоту, босс потерял уважение своих сотрудников? Нисколько. Наоборот, он приобрел его намного больше. Становясь уязвимыми, мы разрешаем людям быть гуманными. А гуманность вдохновляет их помочь нам оправиться от удара и снова стать успешными.
Итак,
Вспомните свою карьеру: наверняка вашими лучшими начальниками были именно менеджеры-наставники. Им были интересны и вы, и остальные подчиненные. Они были склонны вдохновлять своих людей. И они были откровенны и честны не только в том, что у них получалось, но и в своих неудачах. Как стать менеджером-наставником Надеюсь, слова Мэттью вдохновили вас стать менеджером-наставником. Для этого потребуются определенные усилия и настойчивость, но не сомневайтесь – результат того стоит. Наставничество улучшит обстановку в вашей организации, преумножит таланты сотрудников, добавит вам человечности и позволит получать больше удовольствия от своей работы.
Вот некоторые из проявлений Принципа 80/20 в наставничестве:
Менее 20 % управленцев являются эффективными наставниками, но, вероятно, именно благодаря этому небольшому числу руководителей достигается более 80 % роста результативности, относящегося к человеческому фактору. Это очень большая цифра!
Наставничество – прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли, и поэтому несколько минут вашего времени будут поддерживать их мотивацию в течение всей рабочей недели. Наставничество – типичный процесс 80/20: оно необычайно эффективно. Вы получаете огромный выход на вложенную копейку ваших усилий. Люди считают наставничество серьезной работой. Они правы, если подразумевают под этим выдающийся эффект от него, но категорически неверно считать наставничество каким-то трудоемким мероприятием. Пять минут, которые уделяются этому время от времени, но в нужный момент и с должными уровнями эмпатии и интенсивности, обеспечат прекрасные результаты.
Ваше наставничество станет еще более успешным, если вы будете рассказывать своим людям о Принципе и о десяти способах стать суперэффективным менеджером. Но не надо забивать им головы теорией. Дождитесь, когда один из способов принесет замечательные плоды лично вам, а затем рассказывайте о нем. Поделитесь тем, как легко (или трудно) было его освоить, и расскажите о том, как вы рады тому, что можете управлять своими рабочими нагрузками. Обсудите с каждым, какой именно из способов этому человеку стоит попробовать для начала. Спросите, как они планируют начинать: какие именно практические шаги они хотели бы предпринять? А затем еженедельно интересуйтесь, как идут дела в этом направлении. Если не очень, сразу потратьте несколько минут, чтобы исправить возможные ошибки на месте. Если вы поможете хотя бы одному из своих коллег стать менеджером 80/20, вы кратно увеличите его ценность на всю жизнь.
Договоритесь с каждым из тех, чьим наставником вы являетесь, что они в свою очередь станут наставниками еще как минимум для двух сотрудников фирмы. Если их ученики поступят так же, в скором времени у вас образуется пирамида наставников. Естественно, это будет еще действеннее, если вы научите своих «субнаставников» десяти способам в работе с коллегами.
Сделайте рост мастерства наставляемых сотрудников одним из показателей эффективности ваших подчиненных-менеджеров. Попробуйте добиться включения этого показателя в общекомпанейскую систему оценки. Если вы не можете сделать это официально, сделайте это неформальным образом. Каждый раз, обсуждая результативность с одним из сотрудников, коснитесь вопроса эффективности людей, чьим наставником он является. Если серьезных улучшений не происходит, предложите подумать, в чем дело. Надо, чтобы они признали, в чем именно они недорабатывают или что делают неэффективно.
Принцип подразумевает, что в каждой компании может быть всего несколько действительно замечательных наставников, чьи результаты будут затмевать большинство остальных. Поэтому надо идентифицировать выдающихся наставников и тщательно проанализировать, что и как они делают. Спросите об этом их самих. Если ваш вопрос будет звучать искренне, они будут польщены и рады ответить на него. Когда они поделятся своими секретами, имитируйте их действия.Не все люди одинаково восприимчивы. Все хотят внимания, но не все способны правильно его понять. Речь идет не просто о том, чтобы ощутить внимание, но о том, чтобы начать добиваться выдающихся результатов. От наставничества получают самую большую пользу три типа людей: те, кто хочет получить советы по улучшению собственной результативности; менеджеры, которые уже неплохо работают; и те, кто чувствует, что они запутываются все больше. Тех, кто проявляет себя хорошо, надо сосредоточить на их сильных сторонах, чтобы они достигли совершенства в своих навыках. Поощряйте их раскрываться и полностью использовать особенности личности в своем стремлении добиваться выдающихся успехов. Тем, кто путается, необходима ваша похвала за то, что у них хорошо получается. Это превратит мерцающий огонек в зарево. Каждый умеет делать что-то действительно хорошо, вопрос лишь в том, чтобы обнаружить это умение. Вам также потребуется выявить несколько аспектов их работы, наносящих наибольший ущерб и им, и их коллегам, и посоветовать, как избавиться от этого. Значительно проще устранить несколько конкретных ошибок, чем заниматься совершенствованием всего и вся. Поскольку именно эти три группы сотрудников (те, кто хочет учиться; те, кто уже показывает хорошие результаты; те, у кого получается плохо) извлекут максимум пользы из ваших наставлений, вы должны сосредоточить на них свои усилия. В большинстве случаев это не отнимет у вас много времени, но проявлять интерес к этим людям и их результатам крайне важно. В этом случае ваше шестое чувство подскажет вам, когда и где вам ненадолго вмешаться в их работу. А если они вам безразличны, то наставничество превратится в рутину, станет не более чем пунктом вашей повестки дня, и вы причините этим больше вреда, чем принесете пользы. Люди не идиоты. Они понимают, когда вы лишь имитируете заботу о них. Действительно хороший наставник искренне интересуется людьми.
Некоторые из ваших действий в качестве наставника будут приносить больше пользы по сравнению с другими. Это может быть связано с тем, что именно в эти дни вы испытываете творческий подъем и оказываете особенно вдохновляющее воздействие на окружающих. Но скорее всего это происходит потому, что в этих случаях ваше вмешательство произошло именно тогда, когда ваши коллеги испытывали наиболее острую потребность в помощи, руководстве или просто моральной поддержке. Поэтому, чтобы с максимальной пользой использовать собственные силы и время, будьте внимательны к неприметным сигналам, которые исходят от людей, нуждающихся в вашем совете, внимании и поддержке. Как найти замечательных наставников
Наставничество является процессом, устроенным по Принципу 80/20, но это же справедливо и в отношении обучения у наставников. Ваша должность не имеет значения: все, от самого мелкого клерка до руководителя международной корпорации и президента США, нуждаются в поддержке и советах. Всем нужны наставники. Кто помогает вам? Если вы не можете никого назвать, вам следует предпринять правильные действия, чтобы найти и сохранить действительно хорошего наставника. Вот несколько советов, как это сделать:
Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.
Не стесняйтесь обратиться за наставничеством к человеку, у которого вы действительно хотели бы поучиться, даже если это очень важная и занятая персона и не существует никаких очевидных причин для согласия с вашей просьбой. Как пишет Джек Кэнфилд, «успешным людям нравится делиться своими знаниями с окружающими… Не все, но многие согласятся потратить на это свое время, если вы обратитесь к ним с такой просьбой» (3). Не ограничивайте себя рамками своей фирмы, отрасли или страны. Заочное наставничество бывает на удивление эффективным.
Не просите своего наставника уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется. Каждый хороший наставник знает, зачем он нужен, и будет разочарован, если его не попросят помочь в трудной ситуации.
Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Некоторые бывают односложно прямолинейны, поэтому учитесь читать между строк. Или просите рассказать поподробнее.
Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике. Берите полученные советы в работу сразу .
Если ваш наставник помогает вам стать суперэффективным менеджером, совмещайте его советы с любым из десяти способов, который вы будете осваивать. Действия становятся значительно эффективнее, если их предпринимают в конкретной ситуации с ясным пониманием желаемого результата, а не в смысле общих благих намерений. Поэтому расскажите своему наставнику о десяти способах и именно о том, который вы избрали. Это может оказаться полезным и для него самого, чтобы стать еще более успешным управленцем и наставником!
Давайте что-то взамен. Сейчас я являюсь наставником Люка Стоуна, молодого австралийца, который обратился ко мне, прочитав мои книги. После нашей первой беседы он прислал мне книгу Джека Кэнфилда «Правила» [11] , цитату из которой я приводил выше. Я считал, что очень хорошо знаю всю эту тематику, но я ошибался. С помощью Люка мне удалось взглянуть по-новому на некоторые вещи, и я никогда не сделал бы это самостоятельно.Наставничество по Принципу 80/20
Наставничество – типичный процесс 80/20: быть наставником или учиться у наставника приятно и полезно, а результаты несопоставимо велики по сравнению с затратами сил и времени. Бизнес – социальный процесс, успех в нем обусловлен идеями и видением. Взаимный обмен идеями и помощь, оказанная или полученная в нужный момент, способны помочь в достижении новых высот вам, вашим друзьям и коллегам. Поэтому наставничество не только один из наиболее простых способов в числе десяти, о которых идет речь в этой книге, но и один из самых плодотворных. И очень странно, что при всем этом на него обычно не обращают должного внимания.
Итак, на данный момент мы обсудили три направления – пытливый менеджер, менеджер-суперконнектор и менеджер-наставник. Какой из этих трех путей представляется вам наиболее совпадающим с особенностями вашего характера и устремлениями? Обдумайте каждый. Но не принимайте решение прямо сейчас, потому что есть четвертый относительно несложный и невероятно результативный способ: стать воздействующим менеджером.
Способ № 4: Воздействующий менеджер
Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.
Архимед
Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.
Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12] .
Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.