Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили очень немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с
Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.
История Мэттью Келли (2)
Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.
С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».
Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.
В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.
Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.
Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.
– Что изменилось?
– Ничего.
– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?
– Нет.
– Появились новые конкуренты?
– Нет.
– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?
– Да.
– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?
– Не знаю.
Он ответил именно так! Я спросил:
– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?
– Точно не вспомню.
Я попросил его припомнить.
– Ну, месяцев девять назад.
На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.
Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.
В чем она заключалась?
Люди видели, что они нам интересны.
В этом случае он расцветает.
Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.
Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.
Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.
Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.
Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.
Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.
КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.На предыдущей позиции вы могли быть великолепны. Но сколько примеров выдающихся спортсменов, ставших никудышными тренерами? Блестящие игроки совершенно не обязательно превращаются в хороших тренеров.
Составить бюджет или стратегический документ может любой, а настоящая работа – это работа с людьми. Несмотря на весь технологический прогресс последних пятидесяти лет, бизнес по-прежнему зависит от людей. Обеими сторонами любой сделки являются человеки. И именно люди – самая сложная часть любого бизнеса. Именно мысли о проблемах с людьми, а не с цифрами или со стратегиями не дают вам спокойно спать по ночам.