Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги. Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.
Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.
Но Лиза Мануеле верит, что мотивировать людей свободой очень просто. Лиза создала в Нью-Йорке специализированный брокерский бизнес и впоследствии продала его одному из ведущих международных банков. Она склонна относить большую часть своего успеха на счет особого подхода к работе с людьми, который, по ее мнению, доступен каждому. Вот что она рассказала (1):
Всему, что мне требовалось знать, чтобы руководить людьми, я научилась в детском саду. В основе моего подхода лежат дружба, честность и доверие. Люди будут прыгать с тумбы на тумбу и класть головы на рельсы ради своих коллег и ради меня, потому они могут жить работой. Они могут быть именно такими, каковы есть на самом деле. Пока вы не создадите среду, порождающую взаимное доверие, никто не будет выкладываться.
Большинство фирм в моем секторе бизнеса управляются на основе страха. Это уродует сами компании и лишает людей здоровых амбиций; это порождает атмосферу недоверия. Я стараюсь, чтобы все было наоборот, и открываю в людях энергетические каналы. Когда я нанимаю сотрудников, я хочу приобрести друзей, с которыми мы сможем создать устойчивые долговременные отношения, основанные на взаимной поддержке. Это необычно. В культуре управления, основанной на страхе, речь идет только о деньгах: вам нужна работа и страховка, поэтому вы готовы отказываться от собственного «я». Я знаю это по себе. Продав свой бизнес банку, я работала в нем еще шесть лет. Я больше не могла разделять цели компании и чувствовала себя проституткой.
Вы приходите на работу со своей жизнью. Вам нужно иметь возможность быть честным по отношению к своей семье. Если вам нужно отвести маму к врачу, вы должны иметь возможность об этом сказать. Люди звонят и говорят, что они заболели, хотя на самом деле у них возникла проблема, о которой они не хотят рассказывать. Если люди могут быть честными с вами, от них можно получить намного большую отдачу. Человек должен иметь возможность пойти на утренник к дочери в 10 утра во вторник – в подобных случаях я просто прошу сказать мне, кто его подстрахует на время отсутствия. Я не верю в управление людьми – это термин из области техники. Я предоставляю людям свободу самовыражения и обеспечиваю пространство для творческой мысли.
Я нанимаю отзывчивых, дружелюбных и социально подвижных людей. Они могут сердиться или тревожиться, но они не должны быть настроены негативно. Мне нужны умные и опытные сотрудники, но я смотрю и на личность в целом: мне нужны люди, которым нравится многообразие культур и которые не склонны контролировать все и вся.
Конечно, и у меня не обошлось без ошибок. Некоторые из моих сотрудников оказались нечестными. Они скрывали свое истинное «я».
Я спросил у Лизы, как она поступала в таких случаях.
Она печально улыбнулась:
– Людей невозможно изменить. Или они уходят сами, или приходится их увольнять. Иначе они будут разрушать атмосферу доверия.
Лиза явно очень дорожит «культурой доверия», с этим согласен и ее 23-летний сын Мэттью, который два года проработал в большой корпорации с традиционной культурой.
Мэттью нравится его работа, но корпоративная жизнь его угнетает. Ему хотелось бы работать в фирме из 100–200 сотрудников, где можно приобретать опыт и учиться. Он ищет организации с плоской структурой, чтобы иметь возможность приобретать новые знания без блужданий по иерархическим коридорам. Его поколению важно иметь возможность быть откровенным, приходить на работу в джинсах, если им этого хочется. Качество жизни и возможность приобрести опыт значат для молодежи больше, чем деньги. Если Мэттью начнет работать в стартапе за треть своей нынешней зарплаты, он многому научится и в итоге сможет заработать столько, сколько ему нужно.
Если в вас воспитали уважение к людям, вы сможете стать хорошим руководителем. Вы относитесь к сотрудникам, как к друзьям, с которыми вам предстоит работать еще очень долго. Вы говорите то, что думаете. И это все, что нужно. Заставьте творческие способности работать на вас Иначе говоря, вам нужно высвободить их полный потенциал: определить их особо замечательные «фишки», а затем поощрять их на развитие и применение этих навыков во благо команды и фирмы в целом. Для этого вы должны очень хорошо знать их, в каком-то смысле даже лучше, чем они знают себя сами. И вам нужно будет убедить их избавиться от балласта – т. е. не заниматься тем, что они не делают просто блестяще.
Зачастую даже самые умные и креативные сотрудники, особенно если они молоды и неопытны, склонны к излишней скромности. Один из лучших издателей, с которыми мне довелось общаться, как-то признался: «Когда я только начинал, я порой бывал не уверен, хороша или плоха та или иная задумка, и в результате просто ничего с этим не делал. О чем потом и сожалел. А мне всего-то нужно было, чтобы сверху меня подтолкнули и сказали: “ОК, пробуй, посмотрим, что из этого выйдет. Даже если ничего, не проблема!” Но такие толчки я получал крайне редко, и моя карьера несколько лет ползла с черепашьей скоростью – пока один из боссов не скомандовал мне: “Вперед! И не сомневайся!”».
Для развития творческого потенциала требуется атмосфера честности, доброжелательности и открытости. Компаниям это не удавалось практически никогда, а хуже всего это выходило у больших фирм.
Тысячелетиями основами организаций служили сила, страх и жесткое руководство. Затем «протестантская рабочая этика» одобрила и укрепила это мировоззрение. «Не надзирать за работниками – значит раскрыть перед ними свой кошелек», – писал Бенджамин Франклин (2). Когда в начале XIX века появились большие заводы, практика репрессивного руководства, процветавшая в мастерских и на рудниках, естественным образом распространилась и на них. Человеческий труд превратился в предмет купли-продажи. Промышленная революция согнала массы народа на большие фабрики в больших городах, разрушив разнообразие и личную автономность, характерные для небольших ремесленных мастерских. Массовое производство требовало дисциплины и стандартизации. По мере роста объемов и унификации продукции затраты снижались. Немногим изобретателям и предпринимателям требовалось проявлять творческие подходы, но все остальные должны были всего лишь точно исполнять указания. Нужны был руки, а не головы.