Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Корсакова Марина

(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет,

если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

• Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

• Способы управления

Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

Фасилитационная идея № 3.

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI [43] .

43

Ицхак Калдерон Адизес – (род. в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).

Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чем плюсы/возможности этого этапа?

– в чем минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много/нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».

2) Сколько процентов усилий менеджеров

направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

3) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability) [44] ? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведет к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

44

Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.

4) Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

5) Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют» [45] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?

45

Речь идет об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.

6) Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчиненных регулярные рутины [46] «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

7) Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8) Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

46

Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведенный и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».

9) Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10) Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?

11) Насколько «аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?