Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
Вот еще один пример.
Один крупный коммерческий банк счел, что повышение эффективности заключается в расширении товарной номенклатуры, и решил внедрить в филиалах новые и более «передовые» финансовые услуги, в частности продажу облигаций государственного займа и консультирование по погашению задолженности. Банк потратил немало времени и средств на определение спектра услуг, в которых более всего нуждаются потребители, на разработку методики их предоставления и подготовку персонала. Однако, после того как филиалы банка приступили к оказанию новых услуг, число клиентов неожиданно стало уменьшаться. Только тогда руководство осознало, что эффективность работы банка с точки зрения потребителей измеряется тем временем, которое клиенту приходится проводить в очереди для осуществления обычных банковских процедур. С точки зрения клиента, чем меньше очередь,
Тогда банк принял решение усовершенствовать предоставление стандартных услуг, которые не требуют ни высокого уровня подготовки, ни большого количества времени. Для этого провели специальную работу с кассирами, а новые финансовые услуги передали специальной группе служащих. Им выделили отдельные столы, рядом с которыми были установлены информационные щиты, рекламирующие эти новые услуги. После этого показатели снова резко пошли вверх, причем как в традиционном наборе услуг, так и в новых видах. Но из-за того, что не было проведено предварительного испытания — не было пилотного проекта, в ходе которого нововведения были бы опробованы на одном-двух филиалах, — банк потерял почти два года и солидную сумму денег.
Непрерывные улучшения в любой области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.
Следующий принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.
Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен ежемесячный отчет. Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета — проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах — и ничего больше.
Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.
Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной «первой страницы». На новой «первой странице» (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком бы виде это улучшение ни выражалось — в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой «странице возможностей» необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется «странице проблем». Некоторые организации, сознательно стремящиеся стать лидерами перемен и уже преуспевшие в соответствующем изменении своей структуры, выделяют «странице возможностей» всю первую половину дня или даже целый день, зато следующее утро (или день) целиком посвящается проблемам.
Предприятия, которым удалось стать лидерами перемен, всегда готовы предоставить сотрудников для реализации возможностей.
Вот как это можно сделать: на одну страницу нужно выписать новые перспективные возможности, а на другую — фамилии самых надежных и опытных сотрудников. Затем каждого из сотрудников следует назначить руководителем того или иного проекта по реализации наиболее многообещающих возможностей.
Из вышесказанного можно сделать вывод: первая — и наиболее удобная — возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.
Лучший пример — это, пожалуй, японская компания Sony. Она «своими руками» добилась мирового лидерства сразу в нескольких областях, систематически используя свои достижения и успехи, крупные и мелкие, не пропуская ни одного.
В основе всей выпускаемой компанией Sony бытовой электроники — именно в этой отрасли Sony стала мировым лидером и пользуется заслуженной популярностью — лежит магнитофон, некогда изобретенный в самой компании. Успех, завоеванный этим первым изобретением, компания использовала для разработки следующего продукта, который тоже оказался успешным; этот успех был использован для следующей разработки и т. д. Нельзя сказать, что сенсации следовали одна за другой, но новые товары неизменно вызывали интерес у покупателей. Поскольку каждый товар базировался на успехе предыдущего, риск компании был минимальным; даже если товар оказывался неудачным, компания практически ничего не теряла. В результате Sony создала достаточно успешных товаров, не только чтобы стать одним из мировых лидеров, но и войти в число немногих компаний, успех которых остается стабильным в течение длительного времени.
Еще один пример: группа предприятий по производству медицинской электроники американской компании General Electric. В своей высококонкурентной отрасли компания проявила себя не только как крупнейший и самый успешный производитель, но и как лидер перемен.
Она добилась этого откровенной эксплуатацией собственного успеха: каждый новый успешный товар строился на базе предыдущего успешного товара. Порой новый товар представлял собой лишь слегка улучшенную модификацию старого; но всегда изменения, даже незначительные с точки зрения компании, оборачивались огромным улучшением в работе врачей и клиник.
Как и непрерывное совершенствование, использование успеха рано или поздно приведет к подлинной инновации. Наступает момент, когда небольшие шаги по улучшению превращаются в крупное, фундаментальное изменение — другими словами, в нечто совершенно новое и уникальное.
II. Инициирование перемен
Следующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.
Этой теме сегодня уделяется очень много внимания. Возможно, это не самая важная часть деятельности организации; возможно, для большинства предприятий гораздо большее значение имеют организованная ликвидация, плановое совершенствование, использование успеха. К тому же без этих принципов — ликвидация, совершенствование и использование успеха — ни одна организация не может надеяться на успешное внедрение инноваций.
Но чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. И главная причина тут, вероятно, не в том, что лидер перемен нуждается в непрерывном обновлении (хотя это так). Главная причина в том, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации как к лидеру перемен — иначе говоря, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности.
Для этого требуется систематическое — каждые полгода или год — изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, называемых мною «окнами возможностей»13. Вот эти окна.
— Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.
— Изменения, особенно в процессах, например распространения, или изменения в поведении потребителей.
— Нужды производственного процесса.
— Изменения в структуре отрасли и рынка.
— Демографические изменения.
— Изменения в смысле и восприятии.
— И наконец, новые области знания.
Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, то есть разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д., риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности.