Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения». Инновационная деятельность — это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
Несколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен попадают снова и снова.
1. Первая ловушка — это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии, о которых говорилось в главе 2. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и
2. Вторая ловушка: подлинное «нововведение» легко перепутать с «обновлением». Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. «Обновление» создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же — изо дня в день производить один и тот же продукт. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос, нравится ли нам это. Вопрос должен звучать так: желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда продукт или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за реорганизацию. Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, то есть проводиться после того, как найдены ответы на вопросы «что» и «как». Но в отрыве от этих вопросов реорганизация всего лишь «движение» и не заменяет собой действия.
Эти три ловушки столь коварны, что любой лидер перемен может снова и снова угождать в каждую из них — а то и во все сразу. Существует только один способ избежать их (он же помогает выбраться на правильную дорогу, если ловушек избежать не удалось) — организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.
III. Пилотный проект
Каждая организация пытается ограничить — если не устранить — риск, связанный с переменами, используя для этого все существующие методы исследования рынка и потребителей. Но провести маркетинговое исследование абсолютно нового начинания нельзя. К тому же ничто абсолютно новое не получается хорошо с самого начала. Обязательно возникают проблемы, предвидеть которые невозможно. Обязательно проблемы, которые представляются автору (изобретателю) непреодолимыми, оказываются совершенно пустяковыми или исчезают сами собой. Кроме того, способ исполнения неизбежно оказывается не таким, каким его задумывали с самого начала. Наверное, существует некий закон природы, согласно которому все, что является действительно новым, будь то продукт или технология, находит свой конечный рынок сбыта и конечное использование не там, где его видели изобретатель и производитель, и используется не так, как рассчитывали изобретатель и производитель. Но никакое исследование рынка или потребителя не дает возможности предвидеть все это заранее.
Лучший пример относится к довольно давним временам. Усовершенствованный паровой двигатель, изобретенный и запатентованный англичанином Джеймсом Уаттом (1736–1819) в 1776 году14, принято считать символом начала Промышленной революции. Сам же Уатт до самой смерти считал, что его паровая машина годится только для одного — для откачки воды из угольных шахт. Именно с этой целью Уатт и создал свою машину. И продавал ее только на угольные шахты. Партнером изобретателя был Мэтью Болтон (1728–1809). Он-то и есть подлинный отец Промышленной революции. Болтон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей индустрии Великобритании — текстильной, особенно в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Спустя 10–15 лет Болтон продал первый паровой двигатель для хлопкопрядильной фабрики, и цена на хлопчатобумажную ткань упала на 70 процентов. В результате был создан первый рынок товаров массового производства и первая фабрика, а вместе с ними — и современный капитализм, и современная экономика.
Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).
Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации.
Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с трудностями, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-нибудь, кто скажет: «Я сделаю все, чтобы гарантировать успех» — и возьмется за работу. Этого человека (необязательно из числа постоянных сотрудников организации) должны уважать, к его мнению должны прислушиваться. Хороший способ проверить новый продукт — найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта.
Если предварительное испытание прошло успешно, то есть если в результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, то есть какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.
Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.
В большинстве организаций — и опять же не только в бизнесе — существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие — сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все.
У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый — это обычный бюджет, смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80–90 процентов всех расходов организации.
Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: «Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?» В тяжелые периоды затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить рост объема производства и прибыли).
Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) — это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10–12 процентов общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.
Специальный бюджет предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени. Это касается разработки новых продуктов и технологий; развития рынков, потребителей и каналов распространения, а кроме того, подготовки и обучения персонала.
Этот вид бюджета должен составляться как ответ на вопрос: каковы максимальные издержки, которые позволят достигнуть оптимального результата? Стабильный уровень издержек по данному направлению должен поддерживаться всегда, и в хорошие времена, и в плохие — за исключением случаев, когда дела идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.
Но бюджет будущего развития должен включать в себя и издержки на использование успеха. Наибольшее распространение получила практика (довольно опасная), когда расходы на успешное начинание, особенно в тяжелые времена, снижают, чтобы поддерживать прежний уровень оперативных расходов, в том числе расходы на поддержание «вчерашнего дня». Оправдание этому всегда звучит одинаково: «Этот продукт или технология в любом случае выгодны, потому что в них больше не надо вкладывать средства». Но это ложный аргумент. Лидер перемен должен опираться на другой принцип: «Это успешное начинание, поэтому его надо поддерживать, насколько это в наших силах». И это правильно: успешное начинание обязательно следует поддерживать, особенно в тяжелые времена, когда из-за усиления конкуренции издержки сокращаются и шансы на появление новых возможностей уменьшаются.
Управление обычно осуществляется на основании получаемых отчетов. Именно поэтому для лидера перемен очень важно получать отчеты, сосредоточенные на тех сторонах производства, где дела обстоят лучше, чем ожидалось, на примерах неожиданного успеха, — другими словами, там, где таятся потенциальные возможности. Именно поэтому для лидера перемен так важно иметь бюджет, знаменующий собой приверженность идее создания будущего и опережающий перемены.
IV. Перемены и стабильность