Методы спецназа для руководителей, Кистень Александр Михайлович

Методы спецназа для руководителей

на обложку

Кистень Александр Михайлович

Шрифт:

Для того чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий и руководители могли доверять своим подчиненным, система должна действовать как единый организм. Поэтому в спецподразделениях происходит непрерывное взаимодействие сотрудников на всех уровнях служебной иерархии. Спецназовцы должны иметь четкое представление о конечной цели операции и своевременно получать информацию о важных изменениях. Для такой синхронизации в практике западных спецподразделений используется система совещаний, а также осуществляется масса неформальных

мероприятий.

Так, в британской SAS[14 - Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.] сложилась давняя традиция проводить последний вечер рабочей недели вместе с сослуживцами. В ходе таких встреч бойцы могут открыто обсудить имеющиеся в подразделении проблемы и обратить на них внимание руководителя. Аналогичная практика существует и у американских «морских котиков»[15 - «Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.].

Эти инструменты хорошо работают и в бизнесе. После того, как в отделе конструкторов одного коммерческого предприятия ввели регулярные совещания по результатам дня, повысилась управляемость работ в подразделении. При этом резко сократились потери, включая время на «разбор полетов». Ранее несогласованность действий дизайнеров и технологов часто приводила к тому, что многие часы оказывались потраченными впустую. Нередко возникали ситуации, когда дизайнер успевал спроектировать новые образцы, а потом выяснялось, что технологи не смогут реализовать его предложение.

Насколько мне известно, в наших профессиональных подразделениях подобные встречи не практикуются. А как много интересного могли бы услышать командиры! На мой взгляд, следует регулярно проводить так называемый общий сбор – командную встречу, в ходе которой подчиненные могут сообщить командиру подразделения о любой возникшей проблеме или идее, заслуживающей, по их мнению, внимания. Командир оставляет за собой право переадресовать этот вопрос члену команды, который лучше всех может с ним справиться. Но он специально отводит время в своем очень загруженном графике на то, чтобы выслушать каждого члена команды и отреагировать на его вопросы или жалобы.

Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.

К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».

Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.

Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.

Производству и распространению новых знаний должна способствовать сама структура организации. Постарайтесь оценить потери времени и трудовых ресурсов, происходящие при передаче знаний в организации, которая состоит из функционально разобщенных или конкурирующих подразделений. Особенно в ситуации, когда сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и опытом с коллегами. Если каждый работник заботится, прежде всего, о личных достижениях и стремится отличиться только для того, чтобы получить одобрение руководства, то цели команды уходят на второй план. Это путь к деградации.

В то же время, если в компании отсутствуют барьеры и сотрудники свободно делятся профессиональными знаниями и опытом друг с другом, то выигрывает вся организация, получающая новые ресурсы для своего развития. Создайте условия для обсуждения наиболее типичных проблем и лучших практик! Это могут быть неформальные встречи в конце рабочей недели, корпоративный интернет-форум или журнал. Хорошим инструментом взаимообучения является проведение внутренних корпоративных семинаров.

Создайте такую структуру, которая вынуждает членов команды работать на общий результат, и тогда в ней не будет выскочек и карьеристов.

Итоги главы

Руководствуйтесь следующими приемами для улучшения коммуникации:

• будьте готовы к изменениям;

• предусмотрите пространство для инноваций;

• обеспечьте сотрудников ресурсами для работы;

• будьте доступны для своих подчиненных;

• налаживайте коммуникацию между функциональными подразделениями;

• введите команду «общий сбор»;

• создайте механизм интеграции и распространения ценной информации;

• создайте механизм распространения новых знаний и передового опыта;

• обеспечьте условия для профессионального роста и развития подчиненных;