Методы спецназа для руководителей
Шрифт:
Конечно, повседневная жизнь рядового сотрудника банка или менеджера по продажам не столь экстремальна, как будни бойца специального подразделения. В комфортной атмосфере офиса нет необходимости преодолевать себя, борясь с холодом, голодом и выдерживая запредельные физические нагрузки. За допущенную небрежность или неверное решение офисному работнику не приходится расплачиваться жизнью. Однако ввиду все возрастающей сложности современного мира некоторые профессиональные ошибки или простая халатность могут привести к серьезным последствиям или трагедии даже в процессе реализации самых мирных проектов.
Мы убеждены, что управленческие методы и подходы, которые применяются воинскими спецподразделениями и являются их профессиональными стандартами, могут быть полезны многим организациям. Принципы
Проектирование и развитие высокоэффективных организаций как в военной, так и в гражданской сфере может быть хорошо управляемым процессом, а не следствием случайного стечения обстоятельств или чрезвычайно жесткого отбора, производимого методом проб и ошибок. В спецназе уникальные навыки бойцов методично формируются в процессе обучения и практической деятельности, а для того, чтобы усилия, вложенные в подготовку отдельного сотрудника, не были потрачены впустую, применяются специальные технологии отбора, ведется работа с мотивационными факторами. В любом случае, основная задача, заключающаяся в постоянной боеготовности спецподразделения, будет решена.
Рис. 1. Роль менеджмента в современной организации
Что же мешает построению настолько эффективных организаций в сфере бизнеса или государственного сектора? Ограниченный фонд заработной платы? Недостаточно экстремальный род деятельности? Мотивы и убеждения сотрудников? Далее мы раскроем некоторые особенности профессиональной деятельности бойцов спецназа, благодаря которым они по праву могут считаться элитой. При этом мы хотим донести одну простую мысль – организации не становятся эффективными сами по себе. За любыми достижениями стоит кропотливая управленческая работа, связывающая цели, ценности, компетенции сотрудников организации и технологии в единое целое.
Эффективность организационной структуры
Принципы адаптивности в структуре организации
Не пытайтесь меняться вместе со временем – изменяйтесь досрочно, иначе вы рискуете тем, что время само изменит вас.
Джозеф О’Коннор[6 - О’Коннор Дж. НЛП. Искусство системного мышления: Творческий подход к решению проблем и его основные стратегии. – Киев: София, 2001.]
Начиная с 1960-х гг., условия деятельности многих организаций в сфере бизнеса и государственного сектора менялись настолько быстро, а технологии развивались настолько стремительно, что недостатки бюрократических структур управления стали куда более очевидными, чем их достоинства. Для того чтобы современные организации могли оперативно реагировать на вызовы внешней среды и эффективно использовать передовые технологии, необходимы организационные структуры, способные адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Целенаправленный интерес к опыту построения так называемых адаптивных организационных структур возник в середине 1980-х гг. В 1984 г. в Соединенных Штатах Америки под эгидой Пентагона и Государственного департамента США был создан Институт Санта-Фе. Одним из его основателей стал знаменитый физик, нобелевский лауреат Мюррей Гелл-Манн. В числе приоритетных направлений деятельности Института проекты, связанные с применением современных научных знаний к прикладным военным задачам на основе междисциплинарных подходов. Особым достижением Института Санта-Фе считается тот факт, что его передовые разработки в области «нелинейной динамики» и «теории сложности» с 1994 г. официально используются американским корпусом морских пехотинцев для моделирования боевых операций и развития систем управления воинскими подразделениями. Об этом свидетельствуют, в частности, исследования, проведенные сотрудниками Центра инноваций в бизнесе (США) Кристофером Мейером и Стэном Дэвисом: «В середине 90-х годов морская пехота США начала разрабатывать программу, названную проектом “Альберт” (по имени Эйнштейна). В программе используются компьютерные модели для исследования сложных ситуаций при ведении военных действий. Проект основан на предположении, что военные действия – это нелинейный процесс и каждое звено военного подразделения должно быть в состоянии принимать немедленные решения на месте, чтобы своевременно использовать преимущества постоянно изменяющихся условий»[7 - Мейер К., Дэвис С. Живая организация. – М.: Добрая книга, 2006.].
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу.
В кризисной ситуации не существует единственно верного пути, а есть только возможности и риски, а также искусство принятия решения в условиях неопределенности. В своей деятельности войска специального назначения следуют нескольким принципам, от которых зависит исход будущего боя.
Составляющие уникальной эффективности спецназа:
• постоянная боеготовность;
• непрерывное самосовершенствование;
• знание передовых технологий;
• готовность к непредвиденным изменениям;
• понимание своей уникальности.
Благодаря этим принципам войска специального назначения способны моментально адаптироваться в экстремальной ситуации, быстро переходить от ведения боевых действий в пустыне к маневрам в горах или от операции в условиях городской среды к выполнению задачи в лесной местности, переформировываться из отряда в несколько десятков человек в снайперские группы, состоящие всего из двух бойцов. Для этого нужны лидеры, нужны люди, готовые быстро и правильно оценивать обстановку в бою и принимать решение на месте, независимо от должности и звания. Это должен знать и уметь каждый боец спецподразделения.
Я неоднократно становился свидетелем того, как подразделение мгновенно меняло тактику действий в зависимости от обстановки и перегруппировывалось для решения конкретной задачи. Во время проведения налёта иногда приходилось неожиданно занимать оборону, а, находясь на марше, подразделение могло быстро перейти к атаке или устроить засаду, полностью меняя боевой порядок. Об одной такой ситуации мне рассказывал товарищ.
Во время боевых действий в Афганистане, в провинции Кандагар, он ночью во главе своей группы двигался к месту проведения засады. До дороги, по которой должны были проехать несколько джипов с боевиками, еще оставалось приличное расстояние, когда вдруг бойцы заметили фары машин. Вести огонь с такого расстояния было бы неэффективно, и командир дал команду перейти на бег и на ходу разворачиваться к бою. Сам командир был мастером спорта по офицерскому многоборью и поэтому заметно вырвался вперед. На бегу достав три гранаты, он кинул их в головную машину. Одна граната упала перед джипом, вторая – на капот, а третья попала прямо в открытый кузов! Прогремел взрыв, колонна остановилась, и бойцы успели уничтожить боевиков, хотя в первой машине уже некого было уничтожать. Благодаря принятому командиром решению и мобильности подразделения боевая задача была выполнена.
Как и в природе: чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо стремительно к ней адаптироваться. Адаптивной считают систему, которая способна сохранять функциональность в ситуации неопределенности и агрессивности внешней среды. При этом, речь идет не о пассивном приспособлении системы к своему окружению, а о новом, более сложном типе организации, которая может менять как внутренние процессы, так и оказывать активное воздействие на внешние факторы. В этой связи представляет интерес существующий наряду с понятием адаптивной системы термин «адаптивное управление», т. е. управление в ситуации неопределенности, основанное на динамичном изменении системы управления с целью улучшения качества ее работы.
Адаптивная система управления организацией должна отвечать следующим требованиям:
• обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро меняться;
• обладать высокой мобильностью в принятии управленческих решений и претворении их в жизнь;
• быть адекватной текущей ситуации;
• учитывать серьезную конкуренцию;
• учитывать требования к уровню профессионализма;
• учитывать риски, связанные с динамикой изменений и развития;
• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.