Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
Отсюда решение проблемы: перестать изрекать «приидите ко мне» и вместо этого выбраться из кабинета, прогуляться и наладить отношения с коллегами. Только представьте – кто-то из топов подходит к столу менеджера среднего звена и говорит: «Привет, вы Марио, верно? Я – Мэгги Коэн, директор по IT. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы мы могли обсудить вашу прекрасную идею – новое дистрибутивное ПО» – и потом садится рядом, слушает и записывает в блокнот. Уверяю вас, такие трансформационные моменты бесценны. Я глубоко убежден, что эти, на первый взгляд незначительные, контакты, которые не отражаются ни в эйчаровских файлах, ни в бухгалтерских балансах, и есть то, что отличает настоящего лидера от заурядного и помогает выстроить уникальную корпоративную культуру, которая отличает хорошую
Еще никто не узнал ничего нового, слушая сам себя. Конечно, угловой кабинет на верхнем этаже позволяет любоваться ландшафтами, порой очень живописными, но, пока вы не начнете выбираться за пределы кабинета, вы не сможете толком разглядеть, что происходит в вашей компании. Распахните двери, раскройте глаза пошире, навострите уши и записывайте все, что ваши люди горят желанием обсудить с вами. А если кто-то удивится, с чего вдруг вы пошли в народ, просто скажите, что вас послал Ричард!
Глава 3
Свет мой, зеркальце, скажи
Каким вас видят ваши клиенты?
Джоан, моя очаровательная жена, родилась и выросла в Глазго и, как многие ее соплеменники, обожает цитировать великого шотландского поэта Роберта Бернса. По законам осмоса и я узнал многие стихи барда. Самое известное стихотворение у «Робби» Бернса, наверное, Auld Lang Syne, «Старая дружба», которую большинство из нас в той или иной степени опьянения поют на каждый Новый год. Однако мне из всего, что написал Бернс, ближе всего слова из его стихотворения, адресатом которого является, что довольно-таки редко в мировой поэзии, вошь. Я говорю о строках «Ах, если б у себя могли мы / Увидеть все, что ближним зримо, / Что видит взор идущих мимо / Со стороны…» [3]
3
Роберт Бернс. «Насекомому, которое поэт увидел на шляпе нарядной дамы во время церковной службы» – пер. С. Я. Маршака.
Из всех крылатых фраз, которые мы можем взять на вооружение, эта, безусловно, одна из лучших, и для любого лидера должна быть неотъемлемой частью политики сдержек и противовесов, встроенной в стандартные методы работы компании. Я полагаю, что корпоративная версия знаменитых строк Бернса должна читаться как-то так: «Всегда старайтесь с позиции клиента смотреть на то, что мы делаем».
Если оно ходит, как утка…
Нравится нам это или нет, для наших клиентов, сотрудников друзей, да для кого угодно, мы такие, какими они нас видят. Их восприятие – для них реальность. Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть». Способность видеть себя глазами других – навык, который нужно развивать. И лучше начать как можно раньше. Все мы – потребители, однако я постоянно поражаюсь тому, сколько людей бизнеса, похоже, живут плотно спеленатыми в коконы субъективности, вместо того чтобы объективно посмотреть на собственные продукты и услуги.
Еще поразительнее тот простой факт, что нас всех окружают в высшей степени объективные, уже готовые фокус-группы. Не нужно их формировать, не нужно сажать в комнату с односторонним зеркалом, не нужно платить участникам – они всегда рядом и называются семьей, друзьями, сотрудниками и знакомыми. По моему опыту, одна из самых строгих и самых ценных референтных групп, которые вы только можете найти, собирается у вас дома за семейным обедом. Не буду даже говорить, сколько раз идеи, казавшиеся мне отличными, бывали забракованы суровой фокус-группой в составе Джоан и детей. Никогда не забуду, как Джоан беспощадно прикончила одну такую идею, о которой я мимоходом объявил за обедом. Никогда!
Дело было в конце 1980-х, в разгар эпидемии ВИЧ/СПИД, и все в Virgin загорелись идеей сделать что-то полезное, чтобы помочь в борьбе с этой страшной болезнью, которая разрушала миллионы жизней. Мы устроили обычный для нашей компании мозговой штурм, стараясь придумать, какой практический вклад мы могли бы внести, и довольно
Пропустим детали, и вот я за семейным обедом торжественно объявляю, что мы запускаем новую линейку продуктов – Virgin Condoms. Джоан поперхнулась, а потом воскликнула, помню как сейчас, с ее восхитительным акцентом уроженки Глазго: «Презервативы? Virgin Condoms? Ох, Ричард, скажи, что ты шутишь, пожааааалуйста! Потому что, если ты это всерьез, ты же станешь мишенью для всевозможных шуток». И, конечно же, она была абсолютно права!
Как это часто случается, и при самых лучших намерениях, люди с головой уходят в процесс творчества и забывают отойти на шаг в сторону и посмотреть, как плод их трудов будет выглядеть в глазах потребителя. В нашем случае мы все настолько загорелись нашей большой идеей, что никто и на мгновение не задумался, как нелепо предлагать продукт под названием «Virgin Condoms» – «Целомудренные презервативы». Я хочу сказать, это было бы почти так же абсурдно, как создать компанию под названием Virgin Bride – «Целомудренная невеста»… Пардон, ну ладно, даже еще абсурднее! В любом случае, спасибо прозорливой Джоан, мы начали все сначала и быстро пришли к изящному решению. Наша первая вылазка в мир латексного бизнеса оформилась в бренд MATES, «Партнеры», что, если подумать, очень даже подходит, а в заглавной M на логотипе была хитроумно использована наша фирменная V из логотипа Virgin.
То, что работает, – сломай
У некоторых, похоже, нет доступа к прагматичному специалисту по рынку вроде моей жены – либо, что более вероятно, доступ-то у них есть, но не слишком хорошо они таких специалистов используют. Представьте, насколько по-другому могли пойти дела у Рида Хастингса, генерального директора компании Netflix, занимавшейся видеопрокатом, спроси он у своих родственников или друзей: «Ну что, ребята, как бы вам понравилось новое предложение Netflix – вы получаете те же услуги, которыми сегодня пользуетесь, но цена будет в два раза выше, а геморроя – в два раза больше?» Как уже было сказано, я не любитель биться об заклад, но тут бы поставил деньги на то, какой ответ он получит. Однако ясно, что такой разговор никогда не имел места.
В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн, которая прекрасно устраивала клиентов, теперь будет разбита на две части, и деньги надо будет платить двум разным фирмам – что удваивает сложность и обрекает клиентов на выбор, который им совсем не хотелось делать.
Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.