Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены
Шрифт:
Разговор с потенциальными клиентами имеет конкретную цель – определить их готовность платить за продукт, который вы задумали. Термин «готовность платить» очень важен для нас и для клиентов.
Прежде чем объяснить почему, приведем пример из реальной жизни. Это история о новой бритве Gillette на индийском рынке.
Как обсуждение готовности платить на ранней стадии стимулировало продажи Gillette
Компания Gillette – это часть гиганта – производителя потребительских продуктов Procter & Gamble и лидер рынка лезвий для бритья в США. На бритвы Gillette приходится 60 % трехмиллиардного розничного рынка бритв и лезвий в США. Но в Индии, где рынок товаров для бритья примерно в четыре раза больше, чем в Америке, Gillette занимала всего 22 % рынка в 2009 году. Почему? Из-за
22
Ellen Byron. «Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade». Wall Street Journal. October 1, 2015. www.wsj.com/articles/SB10001424052748704789404575524273890970954
Рис. 9. Станки для бритья Gillette Mach3
Чтобы увеличить долю рынка в Индии, P&G понимала, что придется нацелиться на сегмент потребителей с низким и средним доходом. Инновационная команда P&G выбрала уникальный подход. По словам самой компании, «благодаря четкой, целевой фокусировке мы оставили только самые важные характеристики, которые нужны клиентам, и предложили продукт за приемлемую цену» [23] .
23
Информационный бюллетень по инновационным проектам Procter & Gamble для Gillette Guard. www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_final_Gillette_Guard.pdf
Итак, прежде чем набросать дизайн нового продукта Guard (рис. 10), Gillette потратила тысячи часов на общение с жителями Индии и представителями других развивающихся рынков. Компания наблюдала за ними дома и в магазинах, чтобы понять, какие характеристики продукта абсолютно необходимы, а какие – «приятности», без которых вполне можно обойтись. Опираясь на этот анализ, компания определила цену, которую индийские потребители готовы платить. Цена составила 15 рупий за бритву и 5 рупий за сменные лезвия.
Рис. 10. Станки для бритья Gillette Guard
P&G спроектировала Guard, опираясь на цену. Из двадцати пяти компонентов Mach 3 осталось только четыре, таким образом, производство Guard стало намного проще и дешевле. Рукоятку сделали полой. «Помню, как мы обсуждали изменения стоимостью тысячную или двухтысячную долю цента», – рассказал репортерам Джим Кейли, заместитель директора по разработке продукции [24] .
24
Mae Anderson. «Going into Homes to Make a Product People Like». Yahoo News. November 28, 2015. http://news.yahoo.com/going-homes-productpeople-151614434-finance.html
Результаты появились быстро и удивили всех. К 2012 году, всего через два года после выхода на рынок, Guard завоевал более 60 % отрасли бритвенных лезвий в Индии, что в три раза превзошло долю других продуктов Gillette и сравнялось с доминирующей долей рынка у себя дома, в США. Влияние на клиентскую базу Gillette оказалось еще более существенным, учитывая общий потенциальный рынок Индии в 400 млн мужчин по сравнению с 94 млн в США [25] .
Это только краткосрочные результаты. Альберто Карвало из P&G отметил, что новые бритвы сумели высвободить место в шкафчиках индийских мужчин для других товаров компании. «Первая задача – привлечь больше потребителей Gillette. Когда им понравится новая
25
«Shaving Statistics». Statistic Brain Research Institute. August 18, 2012. www.statisticbrain.com/shaving-statistics/
26
Ellen Byron. «Gillette’s Latest Innovation in Razors: the 11-Cent Blade». Wall Street Journal. October 1, 2015. www.wsj.com/articles/SB10001424052748704789404575524273890970954
Почему обсуждение должно состояться как можно раньше: три преимущества
Как мы видели на примере Gillette, крайне важно поговорить с потенциальными клиентами об их готовности платить за ваш продукт, прежде чем создавать его. Это даст вам три важных преимущества.
1. Вы узнаете с самого начала, можно ли монетизировать ваш продукт или нет.
2. Вы сможете приоритизировать характеристики и спроектировать продукт с необходимым набором функций.
3. Вы сможете избежать четырех типов ошибок монетизации.
Если с самого начала обсудить готовность платить, вы не станете нагромождать лишние функции, которые значительно повышают цену продукта. Кроме того, вы избежите заниженной цены, так как получите объективную информацию о том, насколько высоко клиенты оценивают ваш товар и сколько они готовы заплатить за эту ценность. Обладая этой информацией, вы будете действовать смело и не станете занижать цену. Помимо этого, вы сможете выявить скрытые сокровища в своей компании, вооружившись доказательством того, что на рынке действительно существует потребность в таких идеях. Ваша компания отнесется к ним намного серьезнее и вложит ресурсы, чтобы усовершенствовать их. Наконец, вы сэкономите время и деньги и не станете выводить на рынок живых мертвецов. Если клиенты скажут, что не хотят платить столько, сколько вам нужно, чтобы заработать на продукте, вам не придется потом мучиться.
Приведем пример того, как обсуждение готовности платить на раннем этапе позволило скорректировать разработку продукта. Мы сотрудничали с компанией – онлайн-платформой для продавцов, которые искали покупателей. Компания уже зарабатывала деньги на продавцах и планировала разработать продукт, который позволил бы улучшить обслуживание для покупателей и, в итоге, брать с них деньги.
Проект оказался настолько увлекательным, что инновационная команда потратила более четырех недель на поиски «крутых» функций, которые можно было бы использовать. После многочисленных брейнстормов и обсуждений команда продемонстрировала генеральному директору продукт с двадцатью пятью функциями. (Они зарубили тридцать идей и с восторгом рассказывали о двадцати пяти выживших.)
Но генеральный директор скептически отнесся к их предложению и спросил: «Откуда вы знаете, что клиентам понравятся эти функции? Откуда вы знаете, за какие функции они заплатят, а какие им совершенно не нужны?»
Нависла мертвая тишина. Никто не смог ответить на эти вопросы. Весь процесс строился на внутреннем мышлении, и генеральный директор понял это. Поэтому он потребовал от команды доказательств, что клиенты захотят платить за новую услугу – и оценят каждую из двадцати пяти функций, прежде чем тратить время на превращение идеи в реальный продукт.
Инновационная команда выбрала несколько сотен потенциальных клиентов, чтобы выяснить, сколько они готовы платить. Во-первых, они объяснили концепцию нового продукта и функций, которые собирались разработать. Затем постарались понять, видят ли клиенты какую-либо ценность в этой концепции. Главное, они спросили клиентов, готовы ли те платить. Оказалось, что клиентам понравилась концепция, и они готовы заплатить от $10 до $20 за ежемесячную подписку, как показано на рис. 11.
Рис. 11. Распределение готовности платить