Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы
Шрифт:
Нормальная жизнь подразумевает, что сотрудник может позволить себе покупать продукты питания, не высчитывая лихорадочно, хватит ли ему средств, если он купит не предусмотренный «корзиной» лишний килограмм мяса или же он должен обходиться хлебом и крупами. А кроме еды для нормальной жизни нужны средства на культурную программу (театр, кино, книги), оздоровление, поддержание имиджа (парикмахерская, одежда, обувь). Эти приобретения «корзиной» никак не предусмотрены.
И хозяева, которые вдвое или меньше перекрывают «корзину», платят на самом-то деле своим сотрудникам зарплату, практически не совместимую с нормальным уровнем жизни! Так что, выбирая сумму наименьшего заработка в вашей фирме, исходите из расчета, что он должен быть в два или три раза выше
Некоторые руководители считают, что стоит мотивировать сотрудников хорошим будущим.
– Сейчас мы живем ради завтрашнего дня, – говорят они своим несчастным рабам, – перед нами стоит задача огромной важности – преодолеть кризис, потуже затянув пояса. Если сегодня нам удастся выстоять, вопреки проискам конкурентов, то в будущее мы войдем победителями…
Господа хорошие, это риторика! Нормальный человек живет настоящим днем. Если долго лошадь не кормить или плохо кормить, но тем не менее на ней ездить, то рано или поздно она сдохнет. И перед смертью от голода и усталости не испытает большой радости, даже если над ней в последний час будет стоять господин хозяин и приводить факты о растущих показателях нацеленной на будущее фирмы.
Будущее после кризиса, будущее через десять лет, будущее через два года… Это мало волнует людей, которые должны жить в сегодняшнем дне и сознательно отказываться от более высокого заработка у конкурентов. На такой подвиг способны только те, кто владеет фирмой, то есть хозяева или акционеры. Наемный работник не владеет ничем. Из этого и исходите.
Отличный заработок через пару лет, особенно с конкретными цифрами, – это хуже, чем ложь, это признание одного из двух: либо вы практически банкрот, либо вы решили «пережить трудные времена», переложив все тяготы на наемных сотрудников. Когда нанятый вами персонал начинает это понимать, он, без всякого сомнения, от вас сбежит. Мотивация будущим в дни кризиса не работает.
Господин Федоров исключением не был. Он на собраниях все время поминал будущее и необходимость выстоять в период кризиса. Само собой, работники понимать этого ни в какую не желали. Свое нежелание они «демонстрировали ногами», то есть бежали.
– И ведь все молодой персонал, здоровый, выносливый, – жаловался мне Федоров.
Самое забавное, что именно молодой персонал и не намерен дожидаться какого-то будущего счастья и повышения зарплаты! Молодому персоналу на дискотеку хочется сегодня, а не через десять лет. Старшему персоналу обещать благоденствие через десятилетие – тоже дело дохлое. Десять лет для них – срок слишком большой, кто-то может и не дожить. А тем, кому 30–40 лет, этого объяснять и вовсе не стоит. Они предпочитают зарабатывать сегодня. Именно они достаточно квалифицированны, чтобы претендовать на более высокую оплату труда, и достаточно молоды, чтобы трудиться в напряженном графике.
Вот и получается, что обещание светлого будущего есть всего лишь сотрясение воздуха. Да и какое светлое будущее может быть у маленькой фирмы? Ей вовек не стать корпорацией. Единственное, на что можно рассчитывать, – занять надлежащую нишу на рынке. Но тогда. Да, тогда обещания, что завтра будет лучше, чем сегодня, и деньги начнут сами падать с ясного неба, – ложь или самообман. Плохо, если вы обманываете самих себя, но хуже – если вы сознательно обманываете тех, кто от вас зависит материально, то есть трудовой коллектив. Так что не пытайтесь мотивировать людей будущим благом. В мелком бизнесе это – абсурдная мотивация.
Другая
Никто при найме о таких «минусах» профессии не рассказывает. Неудивительно, что текучесть кадров на этой «перспективной» должности огромная. А в маленьких фирмах – какая там может быть мотивация карьерного роста? Нулевая. Как правило, ключевые должности заняты прочно и освобождаются редко, и для того, чтобы пройти путь от младшего менеджера до старшего, требуются годы. Если с такой фирмой все в порядке, то есть нет текучести кадров, то с карьерным ростом большие проблемы.
Если с карьерным ростом все хорошо, то большие проблемы с самой фирмой. Вы можете обещать неопытному юнцу сделать из него знающего специалиста, но вряд ли через пару лет этот молодой человек сможет занять кресло заместителя руководителя.
Следовательно, карьерную мотивацию тоже использовать не стоит. Кто может себе позволить карьерную мотивацию? Только крупные или быстро растущие фирмы, где будут реально образовываться новые рабочие места. Если же у вас фирма небольшая, то о какой карьерной мотивации речь? Для того чтобы карьера состоялась, вам придется уволить тех, кто сейчас занимает руководящие должности. Или предположить, что через пару лет эти должности освободятся. Но что это значит в смысле пропаганды карьерной мотивации? То, что ваши ведущие специалисты не справятся с управлением или. что они от вас уйдут добровольно. Вряд ли оба сценария поднимут фирму в глазах жаждущего карьеры молодого человека. Так что и не обещайте того, чего не можете обещать.
Но если не деньги, не безбедное будущее и не карьера – чем тогда вообще можно мотивировать своих работников?
Сначала поговорим о том, чем мотивировать не следует.
Наказание как способ мотивации
Господин Федоров был свято уверен, что сотрудников нужно держать «в черном теле», а дисциплину поддерживать системой штрафов и наказаний, тогда-то и будет успех. Сам того не зная, он придерживался взгляда на мотивацию, который известен как теория Х. Эта замечательная теория предполагает, что люди по своей природе страшно ленивы и ненавидят работу, но, поскольку только работа дает средства к существованию, они вынуждены ее выполнять. Люди избегают личной ответственности, не обладают инициативой и у них нет амбиций.
По сути, отношение к работе у них сформировано по принципу, что работа не волк и в лес не убежит. И хорошему руководителю нужно уметь совладать со своим не желающим трудиться персоналом, поднимая производительность труда приказами и наказаниями, то есть пользуясь не убеждением, а принуждением. Как в тюрьме.
Люди, по этой теории, хотят только одного: сытости и безопасного будущего. Их и нужно ловить на эту приманку, то есть платить зарплату и регламентировать сам труд так, чтобы они не могли его избежать. Для этой цели вводятся норма труда, которую работник обязан выполнить, штрафы и наказания за невыполнение нормы или нарушение условий труда – своего рода дисциплинарные взыскания.