Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Баженова Елизавета Викторовна

Для работников типа «менеджер» мы определили позиции, предусматривающие работу с людьми – как клиентами фирмы, так и с самим персоналом. Не все работники этого типа занимали руководящие должности, но все стали заниматься наиболее понятным и приятным для них трудом. Пришлось провести перемещения внутри коллектива, освободив «менеджеров» от бумажной работы и предоставив им возможность реализовывать себя в понятной им стихии. Стоило это сделать, и психологический климат улучшился.

Например, на место трех сотрудниц отдела рекламаций перевели более подходящих для этой цели работниц, и многие споры, традиционно завершавшиеся криками клиентов и обещанием немедленно обратиться в контролирующие органы, стали разрешаться

без неприятных последствий для фирмы. Если прежде некоторые споры заканчивались судом, то теперь они стали регулироваться на первом этапе. Превосходно умея ладить с людьми, сотрудницы улаживали конфликты, не допуская их развития.

Сотрудникам типа «творец» было предложено вносить посильные изменения как в особенности работы фирмы, так и в ее имидж. Некоторые из них попали на «имиджевые» должности, создавая «лицо фирмы» для посетителей, некоторым захотелось самореализовать свои интересы параллельно трудовым обязанностям. Так, например, родилась стенная газета, изобилующая смешными историями из жизни коллектива и забавными фотографиями, которая вскоре преобразовалась во внутреннюю газету маленького коллектива, специально для сотрудников распечатываемую на цветном принтере. Эта газета не претендовала на роль многотиражки, она выпускалась в количестве 50 экземпляров – для себя и для друзей. Но творческие люди впервые ощутили, как важны их таланты для всего коллектива!

Потом кому-то пришло в голову, что в фирме, оснащенной большим количеством видеоаппаратуры, можно создать не сеть слежения за людьми, а сеть вещания. И стали проходить пятиминутки общей связи, помогающие быстро получить нужную информацию и лучше планировать работу, а также пятиминутки «отдыха» с трансляцией для сотрудников музыкальных видеоклипов.

Немного позже у кого-то родилась идея создать еженедельную программу «Вопрос—ответ»: не покидая рабочее место, сотрудники могли задать вопрос высшему руководству и тут же получить ответ. Господин Федоров, узнав о новшестве, сначала рассердился, но затем сообразил, что это даже хорошо, поскольку исключалось скрытое недовольство и можно было контролировать настроения сотрудников. Времени эти мероприятия отнимали всего ничего, но эффект получился потрясающий.

Для людей типа «администратор», занимающих низшие должности, важен карьерный рост. Но с этим в фирме имелись большие проблемы. Так что было решено создать видимость повышения, добавив к наименованию их должности слово «старший». Претендовать на такую добавку можно было, только имея определенный уровень квалификации. Поэтому для них Наталья Денисовна стала вести семинары «Учимся управлять», а компьютерщик Иванов начал их обучать программам «1С».

Что же касается людей типа «предприниматель», их стали вовлекать в решение производственных вопросов. Каждую неделю эта группа стала собираться для планирования стратегической политики фирмы. Наряду с руководством на этих собраниях присутствовали и «предприниматели», которые хорошо владели информацией и нередко предлагали оригинальное решение вопросов. Именно «предприниматели» предлагали, на первый взгляд опасные, но наиболее оптимальные решения. Вопросов в связи с кризисом возникало немало, и каждый нужно было решить «малой кровью». Наталья Денисовна любовно именовала этот самоорганизовавшийся штаб «кризисным центром».

Интересно, что именно на этом этапе в фирме появилась конкуренция между работниками. Но это не была борьба за карьерные места, поскольку в результате перестановок места были распределены, а своего рода состязание идей и успешности в работе. Каждому хотелось показать, что он способен решать сложные задачи. Началось это соревнование с предложения выбирать по итогам месяца лучшего работника.

В советские

времена существовала «Доска почета», ушедшая в свое время в историю. В фирме никакой «Доски» не было. Лучший работник месяца просто получал на временное хранение специально изготовленный для этой цели флаг с изображением логотипа фирмы. Весь следующий месяц он считался «знаменосцем» фирмы. Борьба за «знамя» велась нешуточная, хотя все понимали, что это «игра для взрослых». Над «знаменосцами» подшучивали, но каждому было тем не менее приятно оказаться в такой роли.

Большим плюсом для сплочения коллектива оказалось и вроде бы незначительное изменение: участие в городской выставке. Фирме на этой выставке был отведен один небольшой стенд. Но вокруг этого стенда собирались любопытные: стенд был необычно оформлен и интересен; подготовкой к выставке занимались все сотрудники, и каждый внес свою лепту. После выставки в фирме появились новые клиенты, что не могло не порадовать как руководство, так и самих работников. Последнее было для фирмы приятной новостью: прежде работников интересовала только их собственная судьба. Но тут выяснилось, что позиционирование фирмы важно не только для ее хозяев. Неожиданно у работников появилось чувство, которого они не знали, – гордость за свой коллектив.

Создание команды победителей

Наталья Денисовна ориентировалась в реорганизации коллектива на создание команды победителей. Так называется сплоченный коллектив сотрудников, который работает ради решения какой-то важной задачи и нацелен на успех. Поскольку люди убеждены в успехе, они его достигают. Успешное участие в выставке показало, что такой успех возможен, а Наталья Денисовна, выступив после выставки перед сотрудниками, показала, что он не просто возможен, но неминуем – если все будут участвовать в работе с таким же пылом, как и в период подготовки стенда.

Во время работы над стендом сотрудники стали чаще встречаться в неформальной обстановке, сложились «рабочие пары» и «тройки», участие в выставке было отмечено в городской газете – это не могло не настроить людей на оптимистический взгляд. Так что момент для превращения «сослуживцев» в команду был выбран правильно. Лучше всего это делать на волне успеха, тогда не придется выдумывать для сплочения целей (часто не работающих). И во главе команды нужно ставить человека, которому все доверяют и который (по мнению сотрудников) способен привести к победе.

Наталья Денисовна в этом плане казалась сотрудникам именно таким человеком. Так что ей теперь стали доверять даже те, кто на реорганизацию смотрел скептически. В том числе и кое-кто из руководства. Если до выставки некоторые начальники называли действия «кризисного директора» «художествами», то теперь им пришлось согласиться, что это вполне весомые достижения. А простые работники? Они – по всем психологическим законам – стали стягиваться вокруг своего «центра». Но успокаиваться на таком всеобщем стремлении к единству совсем не стоило.

Наталья Денисовна проводила постоянную работу с работниками фирмы. Она не уставала им напоминать, что они – лучшие и что только при всеобщем участии фирма сможет развиваться. Поэтому, если замечалось, что кто-то из сотрудников выпячивает свое значение, цинично относится к успеху или проявляет недоброжелательство к другим, такое поведение тут же пресекалось.

Способов для этого было несколько: либо разговор «по душам» с глазу на глаз с полным объяснением недопустимости такого поведения, либо «вытаскивание» вопроса на коллективное обсуждение. Поскольку трудно уничтожать сложившуюся практику доносительства, то в случае «наушничества» Наталья Денисовна попросту предавала донос огласке, не забыв упомянуть доносчика. И как только стало понятно, что доносчик не сможет скрыть свою анонимность, система доносительства рухнула. Ас другими проявлениями недоброжелательства бороться оказалось легче.