Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы
Шрифт:
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал не наказывать за опоздание, то не грех и опоздать.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, то излишнее проявление инициативы с его стороны может ему и повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.
36. В любой организации правила и для сотрудников, и для руководителей должны быть одинаковыми.
Подсчет баллов происходит следующим образом. Ответы от 1 до 5 баллов оцениваются, показывая отрицательную лояльность:
1– 1;
2 – 2;
3 – 3;
4 – 2;
5 – 1.
Ответы 6 баллов считаются нейтральными и получают 0 баллов.
Ответы 7—11 баллов
7– 1;
8– 2;
9– 3;
10– 4;
11 – 5.
Низкая лояльность (от —90 до —1).
Лояльность сотрудника низкая. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Скорее всего, он не заинтересован в работе. Ценности организации данный сотрудник не разделяет. Это может выражаться в открытом противостоянии целям и миссии данной компании либо в безразличии к ним. Правила и нормы сотрудник исполняет, скорее всего, из-за боязни штрафов и увольнения. В обществе он не любит говорить о месте своей работы. Причины, из-за которых он не уходит из организации, связаны в первую очередь с личными мотивами, такими как временное (быстрое) улучшение материального положения, возможность не терять трудовой стаж и одновременно подыскивать хорошую работу. Такой сотрудник может проработать в компании и длительный период, руководству следует обратить внимание на степень доверия, которая ему оказывается.
Высокая лояльность (от 36 до 90).
Лояльность сотрудника высокая. Компания может быть уверена в данном сотруднике. Он удовлетворен условиями работы в организации, разделяет ее ценности, соблюдает правила и нормы по собственному желанию, а не из боязни штрафов и увольнения. Он гордится тем, что является сотрудником компании. Работа для него – это вклад в общее дело. Его легко мотивировать на выполнение задания, указав значимость результатов для жизнедеятельности всей компании в целом. Его лояльность при различных изменениях и нововведениях может стать опорой для руководства, если эти изменения не касаются ценности организации, которым он привержен.
Средняя лояльность (от 1 до 36).
Лояльность сотрудника средняя. Компания не может быть уверена в данном сотруднике. Возможно, что сотрудник является одним из числа недавно пришедших в организацию работников. Он просто еще не ознакомился и не проникся ее культурой.
К окончанию реорганизации в фирме господина Федорова большинство сотрудников оказались лояльными, но было несколько и нелояльных. Среди последних, между прочим, оказалась мама хозяина. Господин Федоров был результатом обескуражен: от своей мамы он этого не ожидал. Но объяснение было простым: всесильной прежде секретарше казалось, что из-за появления новых руководителей «из низов» и сложившейся практики коллективного управления страдает авторитет ее сына.
Сын же сначала разделял ее непонимание, но, когда увидел, что новый стиль управления приносит фирме дивиденды, наплевал на свой «пошатнувшийся авторитет». Напротив, он старался показывать, как доволен работой «кризисного директора». Наталья Денисовна эти знаки внимания тоже одобряла. А наивный коллектив торжествовал: хозяин во всем полагался на Наталью Денисовну. На – как были уверены люди – народного лидера.
Закрепление успехов
Дальнейшее развитие мотивации на успех проходило уже без меня. Процессом грамотно руководила Наталья Денисовна, команда победителей торжествовала и разрабатывала довольно агрессивную политику в своей нише российского рынка, господин Федоров привык в дела коллектива не вмешиваться без надобности, и мне там делать было нечего. Так что на пару месяцев я предоставила фирму ее собственной судьбе. И вдруг звонок. С удивлением понимаю – звонит господин Федоров. Поскольку он паникер, то начинает с причитаний, что ему делать и как ему быть. Оказывается, Наталья Денисовна решила
Не стану кривить душой. Риск был, и немалый. Прошло не так уж много времени с того дня, как Наталья Денисовна начала вытаскивать фирму из болота, в котором она все больше увязала. Люди только-только почувствовали, что они что-то могут, и вот народный лидер покидает своих верных товарищей!
У меня к «кризисному директору» было два вопроса: 1) почему? и 2) кого Вы планируете поставить на свое место? На первый она ответила смущенно, что выходит замуж и уезжает на другой конец страны – во Владивосток. Да, тут уж ничего не поделаешь! Запретить человеку устроить свою личную жизнь невозможно. На вопрос «кого» она предложила пять кандидатур. И мы стали разбираться, кто сможет так же грамотно взять ситуацию в свои руки.
Хуже всего, конечно, что слухи о свадьбе и отъезде скрыть было невозможно, и коллектив волновался. В самой фирме кандидатов на место Натальи Денисовны сотрудники не видели. По инициативе рядовых работников даже созвали собрание, чтобы получить честный ответ. И Наталья Денисовна скрывать не стала: да, она вынуждена будет уехать, может, и не навсегда, но не менее чем на полгода, и в любом случае, даже если место останется за ней, руководить людьми во время этого отъезда придется кому-то другому.
Теперь вопрос об «и. о.» стал обсуждаться и во время рабочего дня. Мы попробовали провести анкетирование, чтобы понять, кого желает увидеть на месте Натальи Денисовны большинство работников, но получили страшный разброс. Единого кандидата, который бы устроил всех, не существовало. Каждая рабочая группа предлагала своего лидера. Но, по нашему мнению, эти лидеры замечательно вписывались в работу собственной группы, но они несколько не дотягивали до уровня «кризисного директора». И хотя изначально предполагалось, что Наталья Денисовна наведет порядок в фирме и потом уйдет, оказывалось, что заменить ее очень сложно.
Я спросила господина Федорова, что он думает о коллегиальном управлении фирмой. Личность Натальи Денисовны была хороша сама по себе: решительная, уверенная в себе, доброжелательная, красивая женщина легко смогла повести за собой других людей. Но у фирмы был свой директор, который терпеливо все это время стоял в тени и… учился управлять собственной фирмой на новой основе.
Фирме не нужен был директор – ни обычный, ни кризисный. Фирме нужно было другое: чтобы демократические преобразования не исчезли. И я предложила господину Федорову самое простое решение этой проблемы: номинально мы отправляли Наталью Денисовну в длительный отпуск, а ее функции (как сложилось прежде) должны были выполнять те самые пять руководителей малых групп, которые неплохо с этим справлялись. Только если раньше они совещались с «кризисным директором» и ничего не предпринимали без ее согласия, то теперь им придется принимать решения самостоятельно и учиться отстаивать их в кабинете хозяина.
– Он нас не поймет, – сказали мне на это предложение лидеры групп. – С ним только директор могла договориться.
Им очень не хотелось вести диалог с господином Федоровым, поскольку до реорганизации все попытки переговоров с ним приносили нулевой результат. Однако мне удалось их убедить, что сначала нужно попробовать, а потом уже говорить, что ничего не получается. На том и порешили. Лидеры попробовали. Либо они научились за эти полгода отстаивать свои идеи, либо сам господин Федоров научился выслушивать других людей, но первое же совместное совещание с хозяином оказалось плодотворным. Не легким, нет, практический и экономный ум господина Федорова придирчиво относился к любым проектам и стратегиям, но в то же время и не так бесперспективно, как прежде люди предполагали. Так что совещание длилось полтора часа, все вышли раскрасневшиеся, но довольные собой. Они смогли убедить хозяина, и он одобрил проект. Оказалось, что конструктивное обсуждение не так безнадежно, как прежде думалось.