На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов
Шрифт:
Нельзя спокойно относиться к ошибкам, которые возникают из-за неумения учиться на собственном опыте или соблюдать принципы деловой этики. Но учитесь прощать сотрудникам непреднамеренные ошибки. Мудрый руководитель понимает, что неудачи неизбежны, а иногда даже полезны. Например, одна компания по управлению персоналом из Иллинойса ежегодно выдает премию за «Лучшую новую ошибку» в размере 400 долларов. Ее получает сотрудник, который применил новаторский подход, совершил ошибку, но извлек из нее урок. Компания Grey Advertising из Нью-Йорка присуждает ежеквартальную премию за «Героическое поражение». Ее получают сотрудники, чьи идеи новы, рискованны или абсолютно не проверены {103} . Такие награды побуждают сотрудников открыто говорить о своих ошибках, чтобы остальные не боялись нового. Как сказал Гарри Шапиро, СЕО компании Consumer Electronics Association [58] : «Ошибаться не страшно. Страшно скрывать ошибки» {104} .
103
Shellenbarger S. Better Ideas Through Failure // Wall Street Journal, September 27, 2011, http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204010604576594671572584158.html
58
Consumer Electronics Association (CEA) –
104
Shellenbarger S. Better Ideas Through Failure // Wall Street Journal, September 27, 2011, http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204010604576594671572584158.html
Когда вы узнаете о провале проекта, то должны дать честный и конструктивный комментарий – на таких ошибках подчиненные могут многому научиться. Но каким бы серьезным ни был провал, не стоит унижать тех, кто в нем виноват. Укажите на ошибки, которые привели к неудаче. Старайтесь, чтобы подчиненный (а лучше – вся команда) извлек урок из ошибки. Можно попросить сотрудников изменить подход или поведение, но не личные качества. И прежде чем указывать на ошибки, нужно похвалить за правильные действия.
Эффективная обратная связь поможет подчиненным в следующий раз достичь лучших результатов. Унижение приведет к прямо противоположному эффекту. Как ни странно, недавно Гретхен Спрайцер и Кристина Порат [59] , специалисты по управлению бизнес-процессами, выяснили, что многим подчиненным казалось, будто руководство пытается их унизить. Одного управляющего в присутствии всех его 12 подчиненных руководство пристыдило за расточительность. Что он сделал? Уронил скрепку в мусорную корзину. По данным исследования, половина оскорбленных сотрудников в таких случаях начинала нарочно работать хуже {105} . Как не унизить сотрудников? Критикуйте их наедине и старайтесь быть вежливыми.
59
Гретхен Спрайцер – преподаватель делового администрирования и организационного менеджмента, отделение менеджмента и организации бизнес-школы Стивена Росса; Кристина Порат – доцент бизнес-школы Маршалла при Университете Южной Калифорнии. Прим. ред.
105
Spreitzer G., Porath C. Creating Sustainable Performance // Harvard Business Review 90, No. 1–2 (January – February 2012): 92–99.
Критика поучительна, а похвала крайне важна для мотивации сотрудников. По возможности хвалите подчиненных, давая им понять, насколько вы их цените.
Я убедился на опыте, что похвалы много не бывает. Руководство обычно считает, что достаточно хвалит подчиненных. Но я редко встречал сотрудников, считавших, что руководство ценит их работу.
Исследования показывают, что люди более восприимчивы к негативным событиям – например, критике со стороны руководства, – чем к позитивным {106} . Группа исследователей под руководством профессора Терезы Гломб [60] из Миннесотского университета выдала 40 работникам легкой промышленности мобильное устройство, которое звонило примерно раз в два часа. Сняв трубку, сотрудники должны были вкратце описать свое настроение, а также все события, которые произошли с момента последнего звонка. Исследователи выяснили, что негативная реакция сотрудников на критику была в среднем в десять раз сильнее, чем позитивная реакция на похвалу {107} . Вывод прост: не скупитесь на похвалу, а критику дозируйте.
106
Baumeister R. F. et al. Bad Is Stronger Than Good // Review of General Psychology 5, No. 4 (December 2001): 323–370, doi: 10.1037//10892680.5.4.323.
60
Тереза Гломб – профессор, специалист по организационному поведению, преподаватель Карсоновской школы менеджмента в Миннесотском университете. Прим. ред.
107
Miner A. G., Glomb T. M., Hulin C. Experience Sampling Mood and Its Correlates at Work // Journal of Occupational and Organizational Psychology 78 (June 2005): 171–193, doi: 10.1348/096317905X40105.
Хвалить подчиненных нужно при всех. Благодарите свою команду за ее вклад – желательно в присутствии топ-менеджмента. Ничто так не способствует развитию
Индра Нуйи [61] , СЕО PepsiCo, творчески подходит к делу, когда ей нужно похвалить сотрудников. Ее мать очень радовалась ее успеху. И Нуйи решила взять этот факт на вооружение: начала рассылать письма родителям своих лучших подчиненных в благодарность за то, что они вырастили таких успешных работников, всегда готовых помочь. Гордость родителей стимулировала сотрудников к тому, чтобы и дальше добиваться хороших результатов на радость СЕО. Последуйте примеру Индры Нуйи: подумайте, как вы можете поблагодарить своих подчиненных за отличную работу.
61
Индра Криштамурти Нуйи (род. 1955) – американский предприниматель индийского происхождения, специалист в области естественных наук, в настоящий момент – председатель правления и CEO производителя пищевых продуктов PepsiCo (создана в 1902 году, занимает 2-е место в мире по объему чистого годового дохода). Прим. ред.
Полезные советы
1. Делегируйте низкоприоритетные задачи и тратьте больше времени на главные цели.
2. Ставьте перед подчиненными четкие цели, но позволяйте им самим решать, как их достичь.
3. Пусть сотрудники предложат показатели результативности, по которым можно было бы оценить их успех в достижении поставленных вами целей.
4. Лично нанимайте подчиненных. Если вы решили делегировать эти полномочия, не исключено, что после этого вы больше никаких функций делегировать не сможете.
5. Стройте доверительные отношения с подчиненными. Будьте честны и вежливы, слушайте сотрудников. Предоставьте им поддержку и ресурсы для выполнения всех задач. Всегда будьте на их стороне.
6. Обсуждайте проект с командой во время его реализации, при необходимости пересматривайте цели и показатели результативности.
7. Дайте вашим подчиненным возможность самим решить, как достичь новых целей и показателей; не пытайтесь все контролировать.
8. Будьте терпимы к неумышленным ошибкам, но не позволяйте подчиненным «наступать на одни и те же грабли» или вести себя непорядочно.
9. Критикуйте подчиненных наедине. Обсуждайте конкретные ошибки, не переходя на личности.
10. Хвалите подчиненных чаще. Похвалы много не бывает.
Глава 11
Как управлять руководителем
Эффективность зависит не только от методов управления командой, но и от взаимоотношений с руководством {108} .
Взаимодействие – не манипуляция или заискивание, скорее это взаимовыгодные партнерские отношения. Но это не равноправное партнерство: последнее слово остается за руководством. Ваши отношения не должны зависеть от эмоций. Питер Друкер [62] утверждает, что руководитель не должен нравиться – подчиненные не обязательно будут им восхищаться или ненавидеть его, но они должны научиться им управлять, чтобы достичь личного успеха {109} .
108
Более подробно см.: Managing Up: Expert Solutions to Everyday Challenges. Boston: Harvard Business School Press, 2008; Dobson M., Dobson D. S. Managing Up!: 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship with Your Boss. N. Y.: Amacom, 2000.
62
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – американский ученый-экономист, публицист, педагог, специалист по менеджменту, писатель. В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» опубликованы его книги: «Менеджмент. Вызовы XXI века», «Друкер на каждый день. 366 советов успешному лидеру», «Эффективный руководитель». Прим. ред.
109
Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2009.
Как общаться с руководством
Темы и стиль общения с руководством – важный аспект эффективных отношений. Сначала обсудите с руководителем дальнейшие действия. Если вы выполнили упражнение из главы 1, то есть поставили цели и определили приоритеты, то уже примерно представляете себе, чего ждет от вас руководство. Однако всех нюансов мышления руководителя вы знать не можете. К тому же его мнение может меняться под влиянием обстоятельств. Вы должны найти баланс между вашими задачами и целями руководства. Предоставьте руководителю список ваших задач, расставленных в порядке приоритетности для вас. При необходимости топ-менеджер сможет скорректировать список. Обсуждайте его каждую неделю: убедитесь, что вы действуете правильно.
Когда проект подходит к завершению и работы много, возможно, вам захочется пропустить обсуждение целей. Не советую вам этого делать. За неделю многое может измениться, особенно на уровне руководства. К тому же руководитель, как правило, очень занят; возможно, он и не узнает о важных изменениях в планах. Если вы придете сами, он с удовольствием скажет вам: «Да, кстати…» А вы не потратите время на выполнение задач, которые уже не важны.
После обсуждения задач и приоритетов определите план их выполнения. Некоторые руководители стараются заранее утвердить бюджет проекта и определить, кто из сотрудников будет участвовать в нем на каждом этапе. Другие дадут вам свободу действий, ожидая хороших результатов и оправданных затрат. Но есть разные типы лидеров. Чтобы понять, чего конкретно ждет от вас руководитель, нужно обсудить его видение ситуации.