Настольная книга по консенсусу
Шрифт:
Хороший ли у вас фасилитатор? Советы по фасилитации ищите в главе 2 «Фасилитация процесса достижения консенсуса».
Каждый ли может открыто говорить о том, чего он хочет и что ему действительно нужно? Если нет, разработайте пути построения доверительных отношений в вашей группе, чтобы позволить людям честно выражать свои мысли.
Действительно ли люди активно участвуют в процессе? Слушают ли они друг друга? Каждый ли пытается понять позицию другого и работает над тем, как согласовать потребности всех?
Достаточно ли времени вы тратите на принятие решения? Плохие решения могут быть приняты очень быстро, а хорошие
В главе 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой» содержится больше идей относительно того, что делать в ситуациях, где не выполняются условия для достижения консенсуса.
Можете ли вы на самом деле принять хорошее решение?
Есть ли у вас вся необходимая информация для принятия решения? Если нет, как вы можете её получить?
Группа не может принять решение, потому что у неё нет достойного выбора? Вы вынуждены выбирать между расстрелом и виселицей? Можете ли вы создать ситуацию, в которой можно будет сделать нормальный выбор?
См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как справиться с внешним давлением, которое затрудняет принятие хорошего решения.
Проводилось ли открытое обсуждение того, что имеет в виду каждый участник?
Иногда группа недостаточно углубляется в обсуждение. Что-то может останавливать людей перед тем, чтобы открыто говорить о своих опасениях и мотивах, или им может быть сложно их выразить. С другой стороны, может быть, люди недостаточно внимательно слушают, но уверены, что все всё поняли, хотя на самом деле это не так. Другой распространённый барьер для открытого, честного общения — сложные отношения между отдельными личностями, из-за чего им тяжело доверять друг другу и открываться, а также слышать друг друга, когда они всё же это делают.
Подталкивайте людей к более детальному выражению своего мнения. Внимательно слушайте, пытаясь определить согласие и опасения. Что является первопричиной тревожности людей? Какие проблемы стоит решить в первую очередь, а какие являются второстепенными?
Периодически проверяйте согласие, так как это помогает определить разногласия. Определите точки соприкосновения, которые, по вашему мнению, существуют, и спросите, видят ли их остальные. Можете высказать свою формулировку согласия в отрицательном предложении: «Кто-нибудь не согласен, что…?»
См. главу 8 «Преодоление разрыва между теорией и практикой», чтобы узнать больше о том, как способствовать открытому, честному общению в ситуациях, когда расстановка сил или конфликт порождают проблемы. Также ищите советы по активному слушанию в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса»
Не раскололо ли обсуждение людей на два лагеря?
Группы часто контролируются отдельными людьми или группировками, стоящими на острых конфликтующих позициях. Это может привести к ситуации, где, на первый взгляд, есть только выбор между чёрным и белым, и в любом случае один человек или группа останутся недовольны. Это происходит особенно легко, если ранние стадии обсуждения были недостаточно продуманы и оставлены без внимания. Например, если вы ставите вопрос так: «Должны ли мы отменить мероприятие?» — единственными доступными вариантами являются «да» и «нет», и люди, вероятно, будут спорить, выбирая между ними. У вас будет намного лучший шанс найти решение, которое устроит всех, если вы начнёте так: «Я боюсь, мы недостаточно хорошо подготовлены к этому мероприятию, что будем делать?», — и дадите время обдумать различные варианты до того, как перейдёте к принятию предпочтительного решения.
Если дальше возникнут проблемы, напомните друг другу, что консенсус — это сотрудничество для нахождения решения, а не соревнование. Также важно помнить, что привязка к своему личному пониманию и мнению часто становится препятствием на пути к сотрудничеству. Поэтому часто необходима честная саморефлексия. Если обсуждение начинает крутиться в рамках «или/или», сделайте перерыв и поищите выход из сложившейся ситуации. Можно ли каким-либо образом соединить эти идеи? Не забываем ли мы, что у нас много общего, когда начинаем спорить по мелочам? Ситуации, из которых есть только два выхода, случаются редко, поэтому будьте креативны и думайте о новых способах их разрешения. Попросите людей убедительно аргументировать точку зрения, которая им нравится меньше всего. Это может помочь им понять другую сторону конфликта.
Действительно ли вам необходимо прийти к согласию сейчас, или вы можете воспользоваться одним из следующих вариантов?
Разбейте решение на части. Есть ли вещи, с которыми все согласны, и вы можете двигаться вперёд? Можете ли вы обсудить остальные части позже?
Заморозьте решение: вернитесь к нему через час, день или неделю. Когда есть возможность остыть и всё взвесить, проблема может выглядеть совершенно по-другому. С другой стороны, люди часто слишком устают от дискуссии, чтобы найти выход из сложившейся ситуации, поэтому может помочь перерыв на активизатор или чашку чая. Если решение отложено, постарайтесь за это время вовлечь конфликтующие стороны в разрешение конфликта, найти точки соприкосновения и выяснить взаимные желания и потребности.
Представьте, что случится через полгода, год, 5 лет, если вы не придёте к согласию. Насколько важным решение кажется теперь? Перспективный подход может помочь некоторым изменить свою позицию.
Согласуйте альтернативный процесс принятия решения, который понравится всем сторонам. Например, доверить принятие решения человеку или людям, которых оно больше всего затронет, бросить монетку или вытянуть бумажку с возможным решением из шляпы. Некоторые группы используют голосование большинством как запасной вариант, часто требующий подавляющего числа голосов, например, 80 % или 90 %, для принятия решения. Будьте осторожны, чтобы не перейти к этим способам при первом же затруднении — это определённо последнее, к чему прибегают в консенсусной группе.
Альтернативное голосование
Однажды новообразованная группа принимала решение о своём названии. За симпатии участников соревновались пять одинаково привлекательных предложений. Дискуссия не могла изменить отношение людей к тому, какие слова им больше нравятся, поэтому они решили голосовать. Задачей голосования было выбрать такое название, которое бы не вызывало негативного отношения у кого-либо, а не поиск названия, которое бы всем нравилось или которое нравилось бы большинству. Поэтому группа использовала сложную форму голосования, когда каждый участник написал три наиболее понравившихся ему варианта в порядке убывания предпочтений. Первая позиция получала три очка, вторая — два, третья — одно. После того как суммы очков для каждого варианта подсчитали, от наименее популярных предложений отказались. Участники группы стали обсуждать свои мысли по отношению к оставшимся вариантам. Потом провели ещё одно вспомогательное голосование, аналогичное первому. В конечном счёте все сошлись на названии, которое в большинстве своём было вторым наиболее понравившимся названием в списках, — ничьим первым вариантом оно не оказалось, поэтому никто как бы и не «победил» в голосовании, но это было название, которым все в итоге оказались довольны. После процедуры голосования, группа использовала инструменты консенсуса для проверки того, все ли довольны итоговым решением и считают результат честным.