Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций
Шрифт:
Дженнингс прокомментировал ситуацию шуткой (кстати, шутить могут только люди): «Я приветствую наших новых компьютерных повелителей». IBM торжествовала.
Неплохо для компании, основанной в 1911 году под названием, достойным ниндзя, – Computing-Tabulating-Recording Company, или C-T-R. За свою 102-летнюю историю, из которой я рассказал о последних 35 годах, IBM раз за разом успешно перестраивала свой бизнес, пока не стала второй после Wal-Mart компанией в США по количеству сотрудников {5} .
В 2012 году журнал Fortune поставил IBM на четвертое место в списке крупнейших компаний по рыночной капитализации, на 9-е по размеру прибыли и на 19-е по объему выручки {6} . Такой успех стал возможен, в частности, благодаря
Пример этой компании мог бы проиллюстрировать любую главу данной книги, однако я включил его сюда, поскольку IBM – компания, чьей стратегической целью всегда являлась победа. Для достижения победы IBM успешно трансформировалась, несмотря на титанический труд, необходимый для изменения курса. Ее развитие шло от производства универсальных компьютеров к созданию персональных компьютеров, а затем созданию машин, которые обыгрывают чемпионов в шахматы и бросают вызов рекордсменам телеигры Jeopardy! потому что компания была на это способна. Для того чтобы постоянно оставаться победителем, необходимы дисциплина, присущая ниндзя, видение перспективы, технические и маркетинговые навыки, но больше всего необходимо желание побеждать.
Конкурентам редко удавалось обходить IBM. Когда такое случалось, в ситуации, когда компании пришлось продать подразделение по производству персональных компьютеров, у нее хватало духу вовремя свернуть невыгодное дело и перейти на новое поле боя. Хотя на ранних этапах развития индустрии персональных компьютеров свою лепту внесли Microsoft и Apple, IBM помогала свести все достижения воедино, о чем свидетельствует рассказанная выше история. Я остановился на раннем этапе развития отрасли персональных компьютеров, чтобы подчеркнуть, что иногда победы достигаются стремительно, но их также могут принести и более скромные, постепенные, точно вымеренные достижения. Успешные ниндзя, идя на битву, будучи ограниченными в ресурсах, должны хладнокровно и реалистично оценивать затраты, необходимые для достижения успеха. При этом небольшие поражения могут служить для них уроком.
Например, изначально в конкуренции побеждала Apple благодаря своим продуктам Apple II и Macintosh. Однако в конце 1980-х годов пальма первенства перешла к IBM, которая удерживала ее в 1990-е годы, конечно, не без помощи Microsoft. Одной, но не единственной причиной успеха Apple на ранних этапах было то, что ее целевой аудиторией являлись семьи – компания производила продукты, которыми могла наслаждаться вся семья. Macintosh от Apple было легче использовать, чем персональные компьютеры от IBM. В результате компания начала доминировать среди представителей молодого поколения.
В тот момент IBM, используя улучшенную операционную систему Windows, изменила свою стратегию. Если ниндзя видит, что стена, отделяющая его от выполнения миссии, неприступна – вокруг широкий и глубокий ров с водой, а на стенах сотни зорких лучников, – у него есть два варианта: или попытаться взобраться на стену, надеясь на удачу, или найти возможность обойти ее. Учитывая, что продукт конкурента в сегменте домашних компьютеров был неоспоримо лучше, IBM предстояло сделать похожий выбор: попытаться конкурировать с ним, выпуская продукт более низкого качества, или же направить силы на другой, но взаимосвязанный сегмент рынка. Важно отметить, что победа означала контроль над рынком ПК. Оставалось лишь определиться с тактикой.
ПК IBM оказались очень успешными на рынке офисных компьютеров. Постепенно они стали популярными и на рынке домашних компьютеров – люди, работающие в офисе, начали покупать эти машины
Стратегия IBM помогла компании оставаться основным конкурентом на рынке персональных компьютеров. Однако это не уничтожило Apple. После второго пришествия Стива Джобса Apple смогла восстановить свои позиции, хотя на протяжении 20 лет ее рыночная доля практически не поднималась выше 10 %. Решение IBM продать свое подразделение по производству персональных компьютеров компании Lenovo было очень своевременным: в 2012 году в связи с падением продаж персональных компьютеров Hewlett-Packard и Dell пришлось объявить о сокращении своего персонала {7} . Компьютерный рынок начал активное движение к мобильным технологиям.
Из опыта работы IBM можно почерпнуть несколько уроков, связанных со стратегией и тактикой ниндзя. Первый: достижение цели, которой является победа, практически никогда не зависит только от вас – зачастую требуется помощь союзников. Ими могут выступать первые клиенты, партнеры по производству, распространению товаров и так далее. Ваши отношения с ними могут существовать только в точке соприкосновения интересов. Реальность заключается в том, что отношения по принципу «Какая мне от этого польза?» редко бывают постоянными. Поэтому необходимо заранее обдумывать, когда эти отношения разорвать, а когда может понадобиться снова их восстановить.
Еще один важный урок, который можно усвоить из опыта IBM, заключается в том, что стратегия и тактика ниндзя подходят для захвата рынков, но не обязательно для того, чтобы постоянно их занимать. Корпорация IBM осознала это, когда пришло время двигаться в новые технологические области. Как ей это удалось? Компания адаптируется к изменениям, корректирует стратегию развития и старается доминировать там, где это возможно.
Адаптация
Надо сказать, что выживать и процветать так же долго, как IBM, удавалось всего нескольким компаниям. Нет ничего странного в том, что IBM считают очень серьезной фирмой – она не обладает «чувством юмора», динамичной корпоративной структурой. Никаких столов для настольного тенниса или кресел-мешков для сотрудников. Однако, несмотря на это, IBM остается одной из наиболее динамичных компаний в истории человечества. Ей удается процветать за счет того, что в технологиях она всегда была на шаг впереди своих конкурентов, предвосхищала новые тенденции и даже сама их создавала – например, первой ввела в обиход перфорированные карты. Но, даже когда этого не происходило, компания обладала качеством ниндзя – она хорошо адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам. Например, IBM нельзя отнести к интернет-компаниям, даже с расцветом эры интернета большие корпорации не были уверены, что их будущее лежит в онлайн-среде. Зато IBM известна как дом для гениев Кремниевой долины – и кузница невероятных идей для бизнеса. Но именно IBM продемонстрировала, что большому бизнесу стоит сделать ставку на интернет: использовав свои сильные стороны и прибегнув к определенным сделкам, компания разработала стратегию электронного бизнеса. Это был феноменальный успех.
Корректировка
Когда на пути встает неприступная стена, необходимо найти обходной путь. Как я уже рассказал, в первый раз IBM попыталась выйти на рынок домашних компьютеров с машиной PCjr. И потерпела провал. Компания скорректировала курс, вернулась к своей традиционной маркетинговой стратегии. IBM также пробовала заявить о себе на рынке программных офисных продуктов с IBM OfficeVision – предшественником Microsoft Office. Оказалось, что платформа несовместима с ПК. OfficeVision не смогла завоевать рынок {8} . IBM в очередной раз обратилась к стратегии ниндзя и скорректировала курс, купила в 1995 году Lotus Software и предложила рынку другое офисное приложение – Lotus Notes.