Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Я решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

–  Пит, на последнем совете стратегию ЮниКо повернули на 180 градусов.

–  То есть?
– спрашивает он.

–  Совет решил, - медленно начинаю я, - отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.

–  И?
– он все еще не понимает. Придется говорить открытым текстом.

–

 И это значит, что они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, они решили продать все фирмы нашей группы.

–  Включая меня?

–  Да, включая тебя. Его лицо бледнеет.

–  Алекс, это катастрофа.

–  Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?

–  Алем4 с, о чем ты говоришь? Ты знаешь печатный бизнес? Ты что думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят не бутылочным горлышкам время от времени простаивать? И разрешат нам не иметь запаса готовой продукции? Да в каждой типографии, что я знаю, все построено на себестоимости, нас заставят вернуть все, как было. Ты знаешь, чем это закончится?

Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах, Клиенты к этому привыкли и соответственно подстраховывают себя. Но если вы их испортили тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, вы застаете их врасплох тогда, когда у них нет солидного запаса материала. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, что приводит к еще большим проблемам с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.

Речь идет не о том, как мне найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах рабочих мест.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

–  Пит, что вы можете сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?

–  Он не отвечает, Ну?
– нажимаю я.

–  Я не знаю, -отвечает он.
– Я действительно не знаю.

–  Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

–  А Грэнби?
– с надеждой спрашивает он.

–  Да, Грэнби, может быть, и сможет что-нибудь сделать. Но мы не можем рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход - настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая золотая жила, что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.

–  Нереально, - бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

–  Одно совершенно ясно: с убытками по оберточной бумаге надо прекращать, - включается в разговор Дон.

–  Да, - соглашается Пит.
– Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход - вообще закрыть этот отдел.

Везде одно и то же, только масштабы другие. На уровне корпорации мы говорим о закрытии заводов,

а на уровне фирмы - отделов. Должен же быть другой выход из положения.

–  Нет, это все равно не поможет, - сам отвергает свою идею Пит.
– Это улучшит конечные цифры, но не превратит фирму в золотую жилу. Это просто урежет наши возможности. Я не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но Питу я говорю:

–  Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. И за последний гол ты и твои люди доказывали это не раз.

–  Да, - соглашается Пит.
– Но это было с техническими вопросами, с логистикой. Не с такой проблемой.

–  Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно вырисуется, - уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.

–  Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, - говорит Дон, садясь в машину.
– Использовать здравый смысл, когда вся индустрия использует все, что угодно, только не здравый смысл, может быть довольно опасно. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.

Я не отвечаю. Я занят поиском выезда на шоссе. Выбравшись на шоссе, говорю:

–  Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, шишки полетят в нас. Теперь пони маешь, почему оберточный отдел закрывать нельзя?

Помолчав, Дон признается:

–  Не вижу связи.

–  По бухгалтерии эти огромные печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем отдел, их стоимость упадет до продажной стоимости, а она практически равна нулю. Это еще ухудшит статью активов. А это может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.

–  Н-да, это точно. И, как ты меня учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его избежать путем компромисса.

Он открывает портфель и достает папку.

–  Так, первый шаг - четко сформулировать конфликт. Тогда мы найдем, как его решить.

Он начинает выстраивать грозовую тучу.

–  Задача - "Продать фирму Пита по хорошей цене".

Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.

–  Одно необходимое требование - "Увеличить прибыль". Это означает, что мы должны "Закрыть оберточный отдел". Другое необходимое требование - "Не допустить ухудшения статьи активов", что означает "Не закрывать оберточный отдел". Ну и конфликт!

Я бегло просматриваю, что он записал.

Для начала неплохо.

–  Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.

–  Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…

–  Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, - помогаю я ему вывести исходную посылку.

–  Согласен, - говорит он.
– Но я не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на какое-нибудь новшество, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.