Одноминутный менеджер
Шрифт:
– Очень просто, – ответила миссис Браун. – Мы берем пример со своего босса.
– Вы хотите сказать, что ваш босс способен смеяться над собой, когда совершает ошибку? – недоверчиво спросил молодой человек.
– Ну, не всегда, – призналась миссис Браун. – Он ведь такой же, как все мы. Иногда это трудно. Но в большинстве случаев он способен на это. И когда он так делает, это позитивно сказывается на всех окружающих.
– Должно быть, он весьма уверен в себе, – предположил молодой человек.
– Да, это так, – ответила миссис Браун.
Молодой человек был впечатлен. Он начинал понимать, насколько ценен такой менеджер для любой организации.
– Как вы думаете, отчего выговоры
– Спросите об этом у самого Одноминутного менеджера, – сказала миссис Браун, вставая из-за стола и провожая молодого человека к двери.
Когда он поблагодарил ее за потраченное на него время, миссис Браун улыбнулась и сказала:
– Вы же знаете, что я отвечу.
Они оба рассмеялись. Он начинал ощущать себя «посвященным», а не просто посетителем, и это ему было приятно.
Только выйдя в коридор, молодой человек осознал, как много информации он получил от миссис Браун за столь короткое время.
Он продолжал размышлять над сказанным. На словах все казалось так просто. Он мысленно анализировал, что бы он сделал, если бы словил неопытного работника на том, что тот что-то сделал неправильно.
Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:
1. Заранее говорите людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
Первая половина выговора:
2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.
3. Говорите им, что конкретно они сделали неправильно.
4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки.
5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они прочувствовали то, что испытываете вы.
Вторая половина выговора:
6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.
7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.
8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации.
9. Понимаете, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Молодой человек, наверное, не поверил бы в эффективность Одноминутного Выговора, если бы не испытал его воздействия на себе. Он, вне всяких сомнений, чувствовал себя весьма неуютно. И не хотел бы пережить такое еще раз.
Однако он понимал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что однажды он вполне может получить очередной выговор. Но он знал, что если выговор последует от Одноминутного менеджера, это будет справедливый выговор, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Направляясь в кабинет Одноминутного менеджера, молодой человек продолжал думать о простоте Одноминутного Управления.
Все три секрета – Одноминутные Цели, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры – представлялись разумными. «Но почему они действуют? – гадал он. – Почему Одноминутный менеджер – самый продуктивный менеджер во всей компании?»
Одноминутный менеджер объясняет
Когда он вошел в приемную Одноминутного менеджера, секретарша сказала:
– Можете пройти прямо к нему. Он уже поджидает вас.
Войдя в кабинет, молодой человек снова обратил внимание на то, как там все чисто и аккуратно. Одноминутный менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.
– Ну что, нашли что-нибудь? – спросил он.
– Много чего! – с энтузиазмом воскликнул молодой человек.
– Расскажите же мне, чему вы научились, – предложил менеджер.
– Я выяснил, почему вы называете себя Одноминутным менеджером. Вы устанавливаете со своими людьми Одноминутные Цели, чтобы они знали, за что отвечают и в чем заключается хорошая работа. Потом вы стараетесь поймать их на чем-то хорошем, чтобы высказать Одноминутную Похвалу. И, наконец, когда они приобретают все необходимые для хорошей работы навыки, но что-то делают неправильно, вы прибегаете к Одноминутному Выговору.
– И что вы обо всем этом думаете? – спросил Одноминутный менеджер.
– Я восхищен тем, как все это просто, – сказал молодой человек, – и в то же время действенно – приносит результаты. Я убежден, что этот метод отлично работает на вас.
– Он будет работать и на вас тоже, если вы готовы применить его, – сказал менеджер.
– Может быть, – произнес молодой человек, – но я был бы более уверен в этом, если бы смог понять, почему он работает.
– Это всегда так, молодой человек. Чем лучше вы понимаете, почему какой-то метод работает, тем более вы склонны использовать его. Поэтому я с радостью расскажу вам все, что знаю. С чего бы вы хотели начать?
– Ну, прежде всего, когда вы говорите об Одноминутном Управлении, вы в самом деле подразумеваете, что вам достаточно минуты на все дела, которые вы выполняете как менеджер?
– Нет, не всегда. Это просто образное выражение, подразумевающее, что быть менеджером не так уж трудно и что управление людьми не занимает так много времени, как считают многие. Поэтому когда я говорю об Одноминутном Управлении, это скорее символический термин, поскольку каждый из элементов управления, включая установку целей, может, конечно, занимать больше минуты. Хотя очень часто это действительно удается сделать за одну минуту, – сказал он. – Вот посмотрите одну из памяток, которые я держу у себя на столе.
Молодой человек прочитал:
Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей.
– Странное дело, – продолжал менеджер. – Большинство компаний тратят от 50 % до 70 % своих денег на зарплату работникам. А на обучение работников идет менее 1 % их бюджета. На самом деле большинство компаний тратят больше времени и денег на поддержание в должном состоянии зданий и оборудования, нежели на поддержание и повышение уровня квалификации своих работников.
– Я никогда не задумывался об этом, – признался молодой человек. – Но если результатов добиваются именно люди, конечно, имеет смысл вкладывать силы и время в людей.
– Точно, – сказал менеджер. – Жаль, что на меня никто не тратил времени, когда я только начинал работать.
– Вы о чем? – спросил молодой человек.
– В большинстве организаций, где я работал раньше, зачастую я даже не знал, что должен делать. Никто не удосужился сообщить мне об этом. Если бы кто-то спросил меня, хорошо ли я работаю, я бы ответил: «Не знаю» или «Думаю, что да». Если бы меня спросили, почему я так думаю, я бы ответил: «Меня давно не вызывали на ковер к начальству» или «Отсутствие новостей – хорошая новость». Дело обстояло так, словно мой единственный стимул – избежать наказания.