Окружи себя лучшими
Шрифт:
Глава 33
Сила не в числе
Я вырос в Буэнос-Айресе, в районе, где жили белые католического вероисповедания — к этой же группе принадлежали моя семья и я сам. Я ходил в старшие классы католической школы, где учились одни мальчики, а потом еще шесть лет изучал организацию производства в Аргентинском католическом университете. У нас в классе не было ни единой женщины. С культурным, гендерным, религиозным, расовым и классовым разнообразием я впервые столкнулся только в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где получал степень МВА. Такое многообразие мне ужасно понравилось. В кампусе подобралась очень дружелюбная интернациональная компания, и меня страшно заинтересовали разнообразные примеры политики предоставления равных возможностей, которые я наблюдал и в Стэнфорде, и в США вообще. Я был благодарен тем, кто реализовал эту политику, потому что именно благодаря ей я, иностранец, сумел получить стипендию в Стэнфорде. Собственно, мои во всех отношениях достойные однокурсники тоже пожинали ее плоды. Однако меня по-прежнему интересовало, насколько эффективны такого рода программы.
За прошедшие 30
Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.
Впрочем, многие и по сей день смотрят на борьбу за многообразие скептически — взять хотя бы истории о том, как ничего не вышло или стало даже хуже, чем было. На самом деле исключительно гетерогенные команды всегда показывают крайний результат: либо добиваются исключительных успехов за счет использования своих преимуществ, либо теряют решительно все, поскольку не могут преодолеть трений между очень разными людьми в процессе работы130. Если вы хотите, чтобы ваша команда попала в первую категорию, вот несколько проверенных решений.
Во-первых, боритесь с предрассудками по поводу равенства. На эту тему есть хороший пример — эксперимент, который поставили в филармоническом оркестре, куда приглашали новых музыкантов. Когда на прослушиваниях между кандидатами и комиссией по отбору поставили непрозрачный экран, оказалось, что после этого комиссия стала чаще выбирать женщин131. Теперь члены комиссии не могли бессознательно скатиться в укоренившиеся гендерные стереотипы — приходилось ориентироваться только на реальные умения музыканта, поэтому в зачет шел талант, который прежде игнорировали. За счет этого выросли качество и эффективность работы всей команды. Всегда рассматривайте кандидатов из категорий, которые представлены у вас меньше всего. Если они не подают больших надежд, можете их не нанимать и не продвигать, но если вы откажетесь их рассматривать, то практически наверняка упустите человека, который мог бы сделать вашу команду лучше.
Во-вторых, собирайте информацию, учитесь сами и учите вашу команду пользоваться преимуществами многообразия. Я сейчас имею в виду любое многообразие, от гендерного до возрастного, от классового до культурного, от разницы в рабочем опыте до различных типов личности. Теоретики менеджмента успели опубликовать множество советов касательно всех этих категорий, но здесь я упомяну всего несколько работ. Чтобы составить общее представление о том, чем различаются в части эффективности беби-бумеры, представители поколения Х и поколения «нулевых», обратитесь к работе теоретика менеджмента Тэмми Эриксон132. Чтобы лучше понять, каков может быть вклад представителей различных национальностей и этносов, начните с пяти измерений Герта Хофстеда, на которые я ссылался в главе 23133. Что же касается оценки личностного склада, отличного от вашего собственного, то здесь стоит обратиться к типологическому индикатору Майерс-Бриггс, в рамках которого люди оцениваются по четырем позициям: экстраверсия (E) / интроверсия (I), сенсорика (S) / интуиция (N), мышление (T) / чувство (F) и суждение (J) / восприятие (P). Программа, участников которой обучали выявлять и ценить эти различия, а затем использовать все их достоинства и минимизировать противоречия, стала одним из ценнейших учебных курсов, которые я проходил в своей жизни. Прошло уже 20 лет, но полученные уроки до сих пор полезны мне как в частной жизни (моя жена Мария относится к типу ENFP и является полной моей противоположностью — я ISTJ), так и в работе (так, я ношу в бумажнике карточку, на которой записано, как воздействуют на каждый из 16 типов 10 различных тактик влияния).
Но какое бы исследование или модель вы ни выбрали, вам необходимо учить вашу команду плодотворно разбирать и взвешивать различные точки зрения, которые неизбежно будут возникать при любом явлении. (В следующей главе мы более подробно поговорим о гендерных различиях.) Донесите до всеобщего сведения: вы считаете эту способность базовым лидерским навыком и качеством, которое следует развивать в первую очередь. Когда мы с коллегами оцениваем
Из нескольких тысяч топ-менеджеров (в том числе глав компаний, финансовых директоров и представителей высшего руководства), которых мы оценивали за прошедшие десять лет, высший уровень в работе с многообразием и инклюзивностью продемонстрировали не более 10%. А значит, перед менеджерами, которые умеют смотреть вперед и считают, что сила не в количестве людей, а в самих людях, открываются уникальные возможности.
Глава 34
Недооцененные женщины
Хиксония Ньясулу — чернокожая женщина, выросшая в Йоханнесбурге (ЮАР) во времена апартеида. Она родилась в семье шахтера, получила стипендию для обучения в Дурбанской школе-пансионе, затем поступила в Университет Намибии и получила степень в области работы социальных служб и психологии. Потом она отправилась в США, училась в Школе менеджмента Артура Д. Литтла (ныне Международная школа бизнеса Халта), а в 1978 г. сумела добиться места практикантки в Unilever — крупной компании, производящей товары широкого потребления. Семь лет спустя, в двадцать восемь, Хиксония Ньясулу создала собственную компанию, работающую в области маркетинговых исследований, и немедленно вошла в растущую когорту выдающихся бизнес-лидеров Африканского континента. Позже она основала инвестиционную компанию Ayavuna Women’s Investment, которой руководят женщины, и некоторое время занимала должность заместителя председателя Nedbank. Кроме того, до недавнего времени она была председателем Sasol — одной из крупнейших и престижнейших компаний ЮАР в области энергетики и химической промышленности, насчитывающей десятки тысяч сотрудников в сорока странах мира. Сегодня Хиксония Ньясулу одновременно входит в совет директоров Unilever и в консультативный совет JPMorgan Chase. Она очень милая женщина, замужем, имеет троих сыновей и не обязана своими достижениями никому, кроме себя. Когда человек с таким незавидным стартом достигает столь многого, его невозможно не уважать.
Я много езжу по миру, обсуждаю вопросы привлечения талантливых сотрудников с высокопоставленными менеджерами частных и государственных организаций, ежегодно провожу более сотни конференций, семинаров и других мероприятий. В последние годы меня часто спрашивают, где скрываются лучшие возможности. Отвечая на этот вопрос, я называю не конкретную страну, а говорю: в женщинах. Меня не перестает поражать масштаб личности таких лидеров-женщин, как канцлер Германии Ангела Меркель, директор-распорядитель Международного валютного фонда Кристин Лагард, глава PepsiCo Индра Нуйи, исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг и многих других, менее известных, за карьерой которых я слежу, — Хиксонии Ньясулу и ей подобных134. При этом меня удручает то, как редко можно встретить женщину в числе топ-менеджеров. Даже в США, в стране, которая с 1776 г. достигла огромного прогресса, лишь в 15% компаний из списка Fortune 500 женщины входят в состав топ-менеджмента и только в 4% случаев женщина занимает должность главы компании. И это при том, что на женщин приходится 46,6% рынка труда, причем в области управления, квалифицированного труда и смежных специальностей женщин насчитывается 51,4%. В мире только 9% членов исполнительных комитетов (правлений) крупных компаний являются женщинами, а среди СЕО женщин всего 2%135. А поскольку за талантливых сотрудников идет все более жесткая конкуренция (подогретая небывалым сочетанием факторов глобализации, демографии и недостаточной «глубины» скамеек запасных — см. главу 7), готовность искать, обучать и продвигать лучших сотрудников-женщин представляется не просто очевидным решением, а беспрецедентным шансом.
Особенно это верно для развивающихся рынков. На долю одних лишь рынков БРИК (Бразилии, России, Индии и Китая) приходится 40% мирового населения и 45% мирового роста начиная с 2007 г. Немалый вклад в этот успех внесли женщины. Они не только образованнее мужчин (среди выпускников колледжей Бразилии и Китая женщины составляют 60 и 65% соответственно), но и более амбициозны (более 70% женщин в Индии, Бразилии и Китае стремятся достичь высоких постов). В Китае на рынке рабочей силы заняты 75% женщин — достойный восхищения показатель; в Индии же и Бразилии среди глав ведущих компаний женщин 11 и 12% соответственно. Это впятеро больше средних показателей по миру136.
По результатам исследования Egon Zehnder «Анализ многообразия в составах европейских советов директоров» (2014 г.), в которое вошли 23 российских компании с капитализацией свыше 4 млрд евро на 1 мая 2014 г., среди их СЕО не было ни одной женщины.
При этом, по многочисленным оценкам различных экспертов, Россия может похвастаться очень высокой представленностью женщин на уровне топ-менеджмента: до 40%. В составе половины советов директоров российских компаний, вошедших в исследование, есть хотя бы одна женщина (наименьшие показатели — 20, 26 и 36% — имеют Чили, Тайвань и Япония соответственно). Среди всех позиций членов советов директоров в России (по компаниям, вошедшим в исследование) женщины занимают 5,6% (в целом по Европе — 20,3%).