Окружи себя лучшими
Шрифт:
Как же вам как руководителям воспользоваться этой возможностью?
Во-первых, если вы мужчина, постарайтесь получше понять, как смотрят на мир женщины. Для начала изучите отличные небольшие книги Луэнн Бризендин «Мозг женщины» и «Мозг мужчины». Они познакомят вас с существующими различиями, которые в должном сочетании могут дать мощный эффект137. (Женщинам это тоже будет полезно прочесть!)
Помните, что часто женщин исподволь приучают недооценивать свои возможности, занижать цели и, как выразилась Шерил Сэндберг, отступать там, где нужно наступать138. Помогите вашим сотрудницам избежать этой ловушки. Данные исследований рисуют парадоксальную картину: многие женщины стоят на месте потому, что не отстаивают собственные интересы, а если вдруг и встают на их защиту, то оказываются отброшены прочь и заклеймены как агрессивные и неспособные к сотрудничеству эгоистки139. Пока ситуация не изменится, женщинам будет нужна реальная мощная поддержка со стороны тех,
Не сбрасывайте со счетов гибкие условия работы — так, чтобы лучшим сотрудницам (в том числе несущим обязательства перед семьей и обществом) было удобнее работать у вас. Вы можете предложить им длительный декретный отпуск, временную частичную занятость, удаленную работу (при условии, что сотрудница по-прежнему будет достаточно много взаимодействовать с командой) и гибкий график. Впрочем, того же все чаще хотят и мужчины. Уделите особое внимание индивидуальным потребностям и культурным нормам. Так, например, в ряде стран с развивающимися рынками актуальна скорее забота о стариках, чем о младенцах, а значит, это следует учесть при формировании стратегии.
И наконец, еще один фактор, ничуть не менее важный: если за все решения о найме в компании отвечаете вы, подумайте о введении на некоторое время небольших квот на некоторых уровнях руководства. В 2012 г. в Италии был принят закон, согласно которому во всех официально зарегистрированных или контролируемых государством компаниях минимум 1/5 руководителей должны быть назначены из числа «недостаточно представленного пола». (Позже квота будет увеличена до трети141.) При обсуждении закон вызвал множество нареканий, но когда он был принят, то отношение к нему стало таким: «Если уж мы должны брать женщин, давайте по крайней мере брать лучших». Вырос пул кандидатов, в употребление вошли более строгие методики оценки на основании компетенций. В результате, по признанию большинства итальянцев, сегодня в руководстве компаний сидят значительно более компетентные люди. Легкий, казалось бы, импульс привел к неожиданному результату: когда итальянцы увидели, как хорошо умеют работать женщины, на парламентских выборах в феврале 2013 г. их стали выбирать чаще. Сегодня Италия может похвалиться едва ли не наибольшим в мире количеством женщин у власти: до выборов их был 21%, а после выборов стало 32%.
Глава 35
Культура безусловной любви
В первые десять лет моей работы в буэнос-айресском офисе Egon Zehnder аргентинское отделение нашей компании росло как на дрожжах и в конце 90-х на протяжении пяти лет подряд демонстрировало самые высокие в организации финансовые результаты в пересчете на одного сотрудника. Но многим известно, что случилось в 2001 г. К концу этого года экономика Аргентины попросту рухнула. Таких дефолтов государственного долга история еще не знала. ВВП упал на 30%, национальная валюта обесценилась на 300%. За 12 дней страной успели поуправлять пятеро президентов. Один банк за считаные недели потерял денег больше, чем скопил за прошедшие 100 лет. У многих компаний потери превысили доход от продаж, а в один достопамятный месяц количество проданных в стране машин оказалось ниже количества угнанных! Как вы понимаете, для меня это время было не из легких. Кто в здравом уме стал бы обращаться к консультанту по поиску и подбору топ-менеджеров?
Весь этот развал и распад пришелся на начало 2002 г., когда я должен был представлять результаты и перспективы работы нашего отделения на ежегодной встрече партнеров в Швейцарии. Едва я взошел на трибуну, наступила гробовая тишина. Аудитория, насчитывавшая 200 партнеров, ждала, что же я скажу. Я был серьезен и честен. Я сказал, что сытые годы Аргентины уже никогда не вернутся; я прогнозирую большие потери и не думаю, что в этой стране у нашей компании есть какие-то перспективы. И еще я сказал, что выжду год или около того, а потом честно отвечу, имеет ли нам смысл сохранять аргентинский офис.
Но когда я закончил, встал один из наших голландских партнеров, Сикко Оннес. Он сказал: «Клаудио, если я правильно понял, о чем ты, то ты ошибаешься. Мы пожинали плоды крайне успешной работы аргентинского офиса более десяти лет. Теперь наша очередь поддержать вас. От вас лично требуется только одно: возвращайтесь в Буэнос-Айрес и передайте каждому консультанту, каждому сотруднику, что мы гарантируем всем вам нашу полную и безусловную поддержку».
Затем все встали и зааплодировали. Я хотел поблагодарить Сикко, но не сумел — расплакался. От моих коллег исходила волна безусловной любви, и я ее ощутил.
Благодаря нашей корпоративной культуре я ощущаю эту любовь каждый день вот уже 28 лет, и именно она заставляет меня делать все, на что я способен, чтобы на нее ответить. Тому, кто хочет не просто собрать вокруг себя лучших, но и объединить их в мощную и стабильную команду, придется выстроить культуру, которая будет вдохновлять людей и побуждать их к действию. Только так вы сможете преодолеть все препятствия и будете
Это подтверждают все серьезные исследования, все солидные теоретики бизнеса, все великие управленцы. Как выразился Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Возьмем, например, Southwest Airlines — компанию, рост стоимости которой в 1971–2001 гг. стал рекордным для рейтинга S&P 500. Херб Келлехер, бессменный глава компании на протяжении 35 лет, сказал однажды: «Если у конкурентов будет достаточно времени и денег, они скопируют почти все, что вы делаете. Они воссоздадут ваши процессы. Единственное, чего им не удастся воссоздать, — это вашу культуру… Знаете, чем стратегия отличается от культуры? Когда Наполеон в Париже со своими генералами сидит за столом и обсуждает вторжение в Россию — это стратегия. А вот когда миллион солдат маршем идет на Москву — это уже культура!»142
Даже если вы делаете все, о чем шла речь в предыдущих главах: нанимаете выдающихся работников с большим потенциалом, правильно подбираете им место, выискиваете, удерживаете, мотивируете и развиваете «звездных» сотрудников, выстраиваете отличные команды, идеально подходящие под вашу значимую цель, — вам все равно не следует забывать о культуре. Забудете — и достижения ваши будут крайне скромны и продлятся недолго, а люди либо достигнут меньшего, чем могли бы, либо попросту уйдут143.
Как же создать по-настоящему хорошую культуру? Она начинается с вас, с лидера, который использует ее как фильтр при найме. Сам я в этом вопросе подражаю самому Эгону Зендеру, основателю нашей компании, имя которого она носит. Зендер с самого начала отбирал только лучших кандидатов — тех, у кого были по два диплома лучших образовательных учреждений, опыт работы в разных странах мира, высокий эмоциональный интеллект и заметные карьерные успехи. А главное, он никогда и ни за что не брал тех, кто не особо стремился работать в выдающемся профессиональном коллективе с высокими требованиями в области профессиональной этики и сотрудничества. Когда я поступал в Egon Zehnder, меня проинтервьюировали чуть ли не 35 партнеров, в том числе все члены исполнительного комитета. Интервью проходили в пяти разных странах и длились целую неделю. Эгон лично проверил рекомендации, которые дал мне мой тогдашний работодатель, McKinsey. Таков был стандартный процесс, который не изменился и по сей день144. Тридцать шесть лет кряду, вплоть до выхода на пенсию, Эгон лично знакомился с каждым консультантом, поступавшим на работу в любой из 68 офисов по всему миру, и лично одобрял кандидатуру новичка. Его преемник, Дэмьен О’Брайен, продолжил эту традицию и исключений не допускает.
Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда, когда это потребуется.
Чтобы применять подобные практики найма и коучинга, нужна жесткая дисциплина. Но это небольшая плата за то, чтобы в компании царила безусловная любовь, которая будет неизменной и объединит вашу команду, сделав из нее нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.
Глава 36
Одинокий волк сыт не будет
Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.