Окружи себя лучшими
Шрифт:
В-четвертых, побуждайте своих учеников постоянно практиковать новые типы поведения. За счет этого в мозге образуются новые нейронные цепочки, и освоенное поведение становится естественным и непроизвольным. На это может уйти 3–6 месяцев; не позволяйте им унывать.
Вы — лидер, который стремится иметь в своем окружении лучших, а значит, вы должны вдохновлять людей и побуждать их совершенствоваться, особенно в том, что касается эмоциональных компетенций. Это значит, что вы должны разобраться, каковы они сейчас и чего им не хватает до идеала; разработать толковый план изменения; реализовать его от и до. Помогите индейке влезть на дерево — самой ей не справиться!
Глава 27
Усложнение как почва для роста
Когда в Японии опубликовали
Результат вышел крайне парадоксальный. Потенциал у японских специалистов был выше, чем в среднем по миру, а показатель компетенций — ниже. Получалось, что материал отличный, а итог — плачевный. Проблема — в несовершенном процессе развития сотрудников, который принят в Японии. Образовательные учреждения вкупе с принятой в культуре деловой этикой помогают менеджеру взять хороший старт, но после этого работодатель не проявляет никакого желания развивать потенциал своих сотрудников, чтобы извлечь максимум.
Как становятся лидером в Японии? Обычно человек поднимается по служебной лестнице в рамках одного подразделения, работает в одной и той же компании, почтительно ожидает повышения, которое, как правило, приходит, лишь когда он оказывается самым старшим и самым старым сотрудником из числа ожидающих своей очереди коллег. Не так давно я слышал одну историю, приключившуюся в глобальном диверсифицированном конгломерате со штаб-квартирой в Токио, который не мог выявить ни одного достаточно квалифицированного преемника для СЕО. Компания, работающая в самых разных областях и на самых разных рынках, постоянно сталкивающаяся со стратегическими изменениями, — как правило, идеальное место для подготовки людей на руководящие должности. Но тут был лишь один топ-менеджер, которому довелось работать более чем на одном направлении бизнеса. На каждого из 12 топ-менеджеров в среднем приходился всего год работы за пределами Японии. Кроме того, по-английски они говорили с трудом. В итоге подходящего кандидата на роль преемника среди них найти не удалось. Что особенно печально, на старте все они подавали большие надежды, поскольку были инженерами и в среднем больше 20 лет работали в научно-исследовательской области, занимались продуктовой и маркетинговой стратегией. Но весь их потенциал пропал зря.
Новая должность с пышным титулом и повышенной зарплатой никого не делает лучше. Для совершенствования человеку нужны более сложные задачи. Взять, например, руководство ANZ (Australia and New Zealand Banking Group) — международной финансовой группы, штаб-квартира которой располагается в Мельбурне. Всякий раз, когда требуется повысить по службе сотрудника с хорошим потенциалом, в компании строго следят за тем, чтобы новая должность не была расширенным (в смысле бюджета и ресурсов) вариантом предыдущей, а представляла собой нечто совершенно новое — например, была сопряжена с переездом в новую страну, или с переходом с руководящей должности на подчиненную, или вообще не подразумевала занятия уже имеющегося кресла и требовала создания нового подразделения. То же делают такие компании, как GE, Unilever и McKinsey: они посылают самых многообещающих сотрудников в новые сектора, новые компании, на новые рынки, в новые обстоятельства и на новые должности и за счет этого превращаются в настоящие кузницы лидерских кадров.
Возьмем, например, карьеру Марсело Мартинеса
Если вы действительно хотите помочь окружающим, сделайте так, чтобы аналогичные возможности были и у них, пусть даже ваши амбиции не простираются столь далеко. Изучите шесть шагов к лидерству, которые блестяще описаны в книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор»: от управления собой к управлению другими; от управления другими к управлению теми, кто управляет; от управления другими к управлению функциональным подразделением; от управления функциональным подразделением к управлению бизнес-подразделением; от управления бизнес-подразделением к управлению группой бизнесов; и наконец, для достигших вершины — от управления группой к управлению предприятием в целом120. Можете ли вы помочь своим людям пройти этот путь? Заодно поищите краткосрочные задачи-проекты, на которых они смогут потренироваться и «нарастить мускулатуру». Какую интересную и непростую работу вы можете им предложить — а затем помочь с ней справиться?
Не повторяйте ошибки, которую допускают многие корпорации даже в таких величайших странах, как Япония. Помните, что потенциал важнее старшинства, а усложнение — когда речь заходит о работе, которая лучше других поможет развиться лидеру, — всегда важнее масштаба.
Глава 28
Поиск соответствия
В каждой главе этой книги я старался подбрасывать вам новые удивительные результаты исследований или истории. Но сейчас я должен вернуться к исследованию, о котором уже рассказывал. Помните совместную аналитическую работу Egon Zehnder и McKinsey из главы 22? Вывод был однозначный: средняя оценка по всем восьми основным лидерским компетенциям, о которых мы говорили выше, у руководителей быстро растущих компаний была выше. Правда, тут есть кое-какие небезынтересные подробности121.
Во-первых, на эффективность работы более прочих влияла одна компетенция, а именно стремление удовлетворить потребности клиента. В компаниях, вошедших в верхний квартиль[15] по росту доходов, минимум 40% топ-менеджеров имели по этой компетенции показатель от 5 и выше.
В то же время мои коллеги заметили, что у некоторых наиболее эффективных лидеров показатели неравномерны: в двух-трех компетенциях они особенно высоки, а в остальных едва дотягивают или даже не дотягивают до среднего уровня. Следовательно, эти руководители не пытаются быть лучшими во всем или подтянуться там, где не блистают, а вместо этого достигают подлинного совершенства в избранных областях.
В-третьих, коллективная компетентность важнее, чем способности отдельно взятой «звезды». Небольшая группа руководителей с высокими показателями — или из ряда вон выходящих глав компаний — не была основным двигателем успеха. Честно говоря, такие исключительные персонажи вообще встречаются довольно редко — как я уже говорил, средний показатель компетентности в 6–7 баллов из 7 встречается лишь у 1% из более чем 5500 руководителей, а средний показатель от 5 и выше — у 11%. Самые эффективные компании располагают критической массой сильных (не обязательно выдающихся, но сильных) лидеров.