Окружи себя лучшими
Шрифт:
Строя собственную карьеру, не стремитесь переползать со ступеньки на ступеньку. Лучше старайтесь получить новый опыт и столкнуться с новыми вызовами. Ищите тех, кто вам в этом поможет. А когда решите окружить себя лучшими и станете оценивать других, не ограничивайтесь проверкой сведений об их прошлом опыте, эффективности работы (хотя это важно) и даже их компетенциях (что еще важнее). Не забудьте оценить потенциал — истинный ключ к длительной успешной работе в нашем постоянно меняющемся мире без границ. И не отказывайте с ходу тому, чья карьерная история отличается от обычной. Приглядитесь к этому человеку. Разносторонние люди нынче в цене.
Глава 22
Лампочки
Представьте себе ситуацию: вы берете тысячу одинаковых лампочек одного производителя, включаете и оставляете, пока они не перегорят. Какая-нибудь одна обязательно протянет дольше других, но какая именно — невозможно предугадать заранее. Некоторые думают, что то же относится и к топ-менеджерам, в том числе СЕО: везение и удача позволяют немногим добиваться блестящих успехов, однако для большинства из нас они становятся блистательным примером для подражания.
Когда лет десять или двадцать назад я впервые ознакомился с этой точкой зрения, то только посмеялся над ней. Да, всем известно, что одни люди одарены больше и мотивированность у них выше, чем у других; я строил свою карьеру, отталкиваясь от этого предположения. Но тут меня посетила вторая, менее примитивная идея: я решил посмотреть, что говорят об этом авторы лучших тематических исследований. Что если успех лидера и впрямь основан на удаче? А может быть, прав был Джим Коллинз, сказавший: «Победа или поражение, жизнь или смерть зависят больше от того, что сделаешь ты сам, нежели от того, что мир сделает с тобой»100?
Очень хитроумный способ различать умение и удачу придумали статистики. Для этого они используют модель под названием «теория истинной оценки», в которой берется распределение результатов в любой области деятельности и с его помощью выявляется, какая их доля зависит от самого человека, а какая порождена чистой случайностью. Возьмем несколько видов спорта. В баскетболе от везения зависит всего 12% результатов, а в хоккее — 53%. Зато в мужском теннисе, где каждый участник, играя до трех побед, ударяет по мячу около 600 раз, от везения зависит очень мало.
Когда речь заходит не о спорте, а о результативности руководителя в бизнесе, исследования показывают, что и тут удача играет определенную роль. В своей книге «Уравнение успеха: отделить умение от удачи в бизнесе, спорте и инвестировании» Майкл Мобуссен ссылается на исследования Эндрю Хендерсона из Техасского университета. Стремясь проследить паттерны эффективности двадцати с лишним тысяч компаний за 40 лет, Хендерсон совместно с Deloitte Consulting провел ряд аналитических сравнений. В одном из них исследователи изучили 228 компаний, упомянутых в 13 популярных книгах о высокоэффективных организациях, и обнаружили, что однозначно причислить к этой категории можно менее четверти из них. «Мы подозреваем, что немалое количество компаний из тех, что пользуются славой неизменно эффективных на основании пяти-десятилетних результатов, могли попасть в эту категорию совершенно случайно…»101
В то же время авторы другой исследовательской работы обнаружили, что компаний, неизменно демонстрирующих высокую эффективность, на самом деле больше, чем можно было бы объяснить удачей. Иными словами, пусть многие популярные теории, указывающие путь к постоянной успешности, и неверны, но успехи компаний нельзя отнести к сфере «чистого везения». Это еще раз доказали своим отличным исследованием Ноам Вассерман, Нитин Норья и Бхарат Ананд из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что примерно треть показателя результативности деятельности компании не может быть объяснена статистически и оказывается следствием случайного воздействия. Важных же факторов было четыре: разброс показателей результативности
Так, пока все понятно. У хорошего руководителя компания сама добивается удачи. Но где его взять? Как отличить умелого руководителя от удачливого — или, возвращаясь к аналогии с лампочками, как подобрать лучших топ-менеджеров, руководителей и персонал, не пережигая все «лампочки» разом?
С некоторыми простыми видами работы, например сборкой на конвейере, где успех почти целиком зависит от навыков и мотивации, все несложно: можно проверить всех кандидатов, измерить, сколько единиц товара они обрабатывают в час, и исходя из этого определять, кто будет работать лучше всего. В более сложных случаях, когда на личную эффективность исполнителя могут влиять другие факторы, удача играет более серьезную роль, а оценка дается сложнее. Но если знать, что искать, то и тут можно аккуратно все оценить.
Как я уже объяснял, сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли, имея колоссальный опыт организации оценки, считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций. Каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но те, о которых идет речь, в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.
Стратегическая ориентированность: умение широко мыслить, выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.
Понимание рынка: отличное знание рынка и понимание того, как он влияет на бизнес.
Ориентированность на результат: стремление добиться видимого улучшения результатов.
Ориентированность на клиента: стремление удовлетворить потребности клиента.
Сотрудничество и влияние: умение эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководителей.
Организационное развитие: стремление улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.
Руководство командой: способность успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.
Управление изменениями: умение вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.
Важная роль этих компетенций подтверждается отличным совместным исследованием, в котором ученые используют одновременно нашу базу данных, включающую более 100 тыс. оценок, и статистику роста компаний, составленную McKinsey и содержащую данные о 700 с лишним компаниях. На основе этих данных была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров103. Изучение представителей высшего руководства недвусмысленно показало: руководители компаний с наибольшими показателями роста сами обладают высоким уровнем компетенций во всех проанализированных нами областях. Получается, что умения и навыки все же «весят» не меньше, а то и больше, чем удача.